「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜ステップアップ基準は等間隔の原則＞職務等級のステップアップに必要な評価点数は、各等級ごとに同じ点数で設計をしていきます。例えば、１等級20点でスタートした社員が２等級にステップアップするときの成長点数は40点です。２等級から３等級に成長するときの点数も60点、それぞれ20点成長したときに上位の等級に昇格となります。
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「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜優秀な社員の採用は労働分配率悪化の原則＞ほとんどの企業が優秀な社員を採用しようと考えています。特に、即戦力になる優秀な社員を中途で採用しようとしています。優秀な社員であるためには、当然ながら高い賃金を保証することになります。そのときの社員の労働分配率が、現在の会社の労働分配率になります。
「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜全ての部下は全ての上司が育てる原則＞約１年かけて３か月間に１回成長支援会議を行うと、まず気づくのは成長支援会議の時間が短くなっていることです。仮に社員１人当り15分かかっていたとすると、10人いれば成長支援会議は150分かかります。これが、１年後には１人当り1.5分、10人の評価は15分で決まってしまうということになります。
「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜２:６:２の組織原則は永遠の原則＞２：６：２の組織原則はどんな企業にも存在しています。この２：６：２の原則に基づいて優秀な２割の社員は今までどおり優秀だと褒め、次の６割の社員は基本的なことをできていることを認め、そして下の２割は上司が小さな成長を見つけ出して褒めることによって、すべての社員を成長させることができるようになります。
「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜マネジメントは成長進化の原則＞中堅職にステップアップし部下を指導するようになると、部下を指導する知識・技術を学ぶようになります。その中で多くが部下をどのように成長させるか、「部下を成長させる知識・技術」を学んでいると錯覚をしてしまいます。
「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜成長コースは難易度統一の原則＞すべての社員は会社に入社するときに適性を考えて仕事を選びます。その際の適性とは自分で仕事をするプレーヤーの世界での適性あることに間違いはありません。つまり、自分でやりたい仕事は何であるか、その適性を考えて入社する会社を考えていると言えます。
「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜事業承継は３０年計画の原則＞多くの経営者は60歳前後になってくると「事業承継」を計画し始めます。経営者として、今までと同じように仕事をすることの難しさに気がつき、気力や体力がなくなったときにいざ事業承継をしようと思っても無理だと気づくからです。 気力や体力が充分に残っているうちに新しい後継者に事業をバトンタッチする必要性を感じるようになるのでしょう。
「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜部下指導はチャレンジの原則＞日本では欧米とは異なり、社員がマネジメントをできるかどうかを確認して中堅職にステップアップさせることは基本的にはありません。経営者は、一般職層を卒業した社員を中堅職にステップアップさせ、活躍してもらうことを期待します。つまり、一般職層でプレーヤーとして自分で仕事をして成果を上げて一般職層を卒業し、中堅職層にステップアップして初めて部下指導という仕事をするようになります。
「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜社長と一緒に世の中に貢献するのが成長の原則＞すべての会社で、経営者が社員に言っていることがあります。それは、「この会社で成長してほしい」ということです。新人からベテランの社員まで、同じように言われていることです。しかし、社員の立場では、「組織の中で高い成果を上げてほしい」と言われているように聞こえます。
「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜賃金は格差をつけるものではないの原則＞賃金制度と言うと、優秀な社員とそうではない社員、成果を上げた社員と上がっていない社員の、賃金の格差をつけるための制度だと誤解している専門家が多すぎます。組織の中で賃金格差をつけたことによってどれだけ組織総合力を失うことになるか、いわゆる、組織の中の協力体制、「一緒に良くなろう」という風土そのものを壊してしまうことになるのか、全く気がついていないのです。