社会保険労務士法人村松事務所 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/home - Wed, 18 Feb 2026 00:00:00 JST ja 経営者・人事担当者様向け実践セミナー（4/16）　採用で失敗しない　退職でこじれない https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/1004994 こんなお悩みありませんか？

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・突然の会社への不満表明に、どう対応すべきか迷った
・退職時の話し合いがうまく進まない
・労働トラブルに発展しないか不安を感じる
・入社時の説明や書面がこれで十分か自信がない

労務トラブルの多くは、退職時に突然起こるのではなく、入社時の説明不足や書面の不備、認識のズレの積み重ねが原因です。
退職時になってから書面を整えようとしても、手遅れになるケースも少なくありません。
採用、育成、評価、配置転換、退職 ― すべてを経営者として当事者で経験してきた立場だからこそ、法律論だけではなく、現場感覚に基づいた実践的なポイントをお伝えします。

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【会　場】社会保険労務士法人村松事務所
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]]> 社会保険労務士法人村松事務所 セミナー案内 Wed, 18 Feb 2026 00:00:00 JST ★★ご好評につきオンラインで追加公開決定★★（10/14） 中小企業のためのビジネスと人権セミナー https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/1003781 企業活動における「人権」の重要性がますます高まっています。
企業の社会的責任（CSR）や持続可能な経営の一環として、人権を尊重する姿勢が求められており、中小企業においても無視できない課題となっています。
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本セミナーでは具体的な事例を交えながら、企業と人権について解説し、適切な対応を行うためのポイントを分かりやすくお伝えします。
※公開内容は、5/15(木)に開催したセミナーを録画したものです。

 

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【場　所】〈WEB〉メールで通知するURLから参加
【定　員】６０名（先着順）
【参加費】一般企業様：５,５００円／人（税込）
　　　　顧問先企業様：無　料
【詳細・申込】https://www.muramatsu-roumu.jp/seminar/21685/

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]]> 社会保険労務士法人村松事務所 人事労務 Wed, 29 Jun 2022 00:00:00 JST 村松貴通・執筆協力の書籍出版 社長が決める「給与」と「評価」の作り方 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/26628 給与・評価制度を整えるだけで、従業員の働く意欲が変わります！
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組織の中で最も生産性が低いというのは、マネジメントをしているマネージャー
と営業社員と言えます。営業社員の生産性の低さは世界でも稀にみる状態に
なっていますが、それは営業社員に固定残業代を支給していることからその
低さが生まれます。 営業活動はその実態に合わせて労働時間が変動することになるのが当たり前です。
ところが毎月同じように固定残業代を出すということは、残業をせずに仕事を
する改善を諦めたということに他なりません。残業しないで成果を上げている
社員が最も優秀であるということを組織の中に明示することができないのです。

仮に優秀な社員が残業をせずに成果を上げたとすれば、基本的にはその固定残
業代は必要ないということになるでしょう。しかし優秀な社員は固定残業代がない、
それが表面上年収が下がることを意味するとすれば、優秀な社員は生産性を向上
させる道に踏み出すことはありえないのです。生産性を上げた活動をしたいと
社員が思っていても、固定残業代がその足枷になっていることに経営者は気が
付く必要があるでしょう。

それ以上に問題なのはマネージャーの生産性の低さです。マネージャーにはその
固定残業という概念すらありません。つまり毎月何時間マネジメントに時間を投入
するということがまったくわからないまま、マネジメントをしています。

マネジメントという言葉も部下指導という言葉も非常に抽象的な概念であり、具体的
な行動にはなりません。どんな行動を取ったらそれはマネジメントなのかを具体的
に書き出していって、それをスケジューリングし行動することによって、初めて
マネジメントの時間が分かってきます。

現在は部下の伸びた成長点数が期待成果としてあるために、パフォーマンスを計測
することができるようになっています。これは世界的にも稀なことですが、弊社が
コンサルティングをした多くの会社はパフォーマンスが計測できます。

そして、マネジメントにも主体業務と付帯業務があります。パフォーマンスを計測
するためにも、主体業務がなんであるかということを今後は明確にしていく必要が
あるでしょう。その主体業務が増えることが部下の成長点数を伸ばすことと正比例
するかどうかで、確認することができます。

大切なことは、その１つが評価のフィードバックだということです。主体業務と言える
この評価のフィードバックを行っていない会社では、上司が部下の成長点数を伸ばす
ことができないことが明確になっています。

または部下の目標設定に対する指導、部下の行動に対する指導、さらには部下が更なる
目標設定するために必要だと思っている改善についての指導、これらをどのように指導
しているかということがすべて主体業務となります。それ以外に評価会議や評価シート
の見直しなどの会議・ミーティングがあるとすれば、それも付け加える必要があるでしょう。

この時に大切なのは、この主体業務と付帯業務を合計したマネジメントの時間を毎月
何時間と捉えているかということです。あなたの会社ではそのマネジメントの時間を
「中堅職層は何時間、管理職層は何時間持っている」と言い切ることができるでしょうか。
それが明確でない会社はこの稼働率を計算することができないのです。この稼働率を
計算することができない会社で生産性を上げた会社は１社もありません。

優秀なマネージャーが明確にならない最大の理由は、このマネジメントの時間が明確に
なっていないことにあります。組織全体の生産性を左右するのは、マネージャーである
ことは言うまでもありません。であれば生産性の高いマネージャーを育てる必要があります。

その第一段階としてそれぞれのマネージャーがこの１か月間の間に何時間時間を投入するか
ということを決めてください。そして毎月そのマネジメントの時間分の主体業務の時間、
いわゆる稼働率、そして主体業務時間分の部下の伸びた成長点数、いわゆるパフォーマンス、
これを毎月計測してください。

　　　　＝　この続きは、来月またお送りいたします。　＝]]> 社会保険労務士法人村松事務所 ミニコラム Mon, 29 Jun 2020 00:00:00 JST 「組織原則が組織運営の問題を解決する」編 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/23227 　　　ミニコラム「組織原則が組織運営の問題を解決する」編　　　　　　　　
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＜賃金は支給目的が一番の原則＞
    
二十数年前から日本で広まってしまった「賃金格差をつけて、モチベーション
を上げる」という方法は、成果の上がらない社員のモチベーションを高め、
成果を上げさせ、業績向上を実現できる方法のはずでした。

しかし、賃金だけでモチベーションを上げようとした会社では、優秀な社員が
自分のことしか考えない社員に成長してしまったために、組織全体のことを考
えることはなくなってしまいました。 本来なら、優秀な社員がさらに優秀に
なるためには、自利の世界から利他の世界に成長させることが必要だったのです。
その機会を失ったことが、会社全体の業績の低下に繋がっていることに徐々に
経営者が気が付き始めたことでしょう。

今も、賃金で社員のモチベーションを上げることができると多くの経営者が
誤解しています。しかし、賃金制度は社員のモチベーションを上げるための
道具にしてはならないのです。

社員のモチベーションを上げるための道具は、社員の成長を認めること以外に
ありえないのです。そのために成長のゴール、モデルを評価シートとして示す
方法をお伝えしています。

賃金制度を社員が納得できるようにつくるためには、成果を上げたから高い
賃金にするという短絡的な作り方ではなく、社員の成長に伴って賃金が増える
ということ、その思いを可視化することになります。その中で一番大切なことが、
賃金項目の支給目的となります。

賃金体系には大きく分けて基本給と諸手当があります。基本給には内訳として、
社員の成長に伴って増えていく成長給と、生活保障するための年齢給、それから
定着率を高めるための勤続給があります。

もちろん、年齢給や勤続給の支給目的は経営者が考えるものであり、専門家に
その目的を教えてもらうものではありません。賃金の支給目的は法律的に何も
決まっているわけではありませんし、ビジョン的にも正しいと言われるものが
あるわけでもありません。この点について、誰かに頼ることはできません。
経営者自らがその賃金項目の支給目的を決めなければなりません。

諸手当もそうです。役職手当にはどういう支給目的があるでしょうか。家族手当
の支給目的はなんでしょうか。住宅手当はどうでしょう。資格手当とは何でしょうか。

それぞれに支給目的があります。それは経営者自らが決めなければなりません。
それによって、その目的に適った運営がされていかなければなりません。

例えば、資格手当が社員の資格を取得するために役に立たない、場合によっては
社員の成長にとってその資格取得が必要だという認識になれば、それは資格取得
によって手当を支給するのではなく、昇格要件にすべきだという変更が必要になるでしょう。

経営者自らがその支給目的を決めれば、これからの人事制度の見直しを経営者の
考えとおりに行うことができます。しかし、間違って専門家の考え方に巻き込まれ
てしまえば、経営者自らが見直しすることはできなくなります。

ですから、すべての賃金は支給目的を明確にしていかなければなりません。
賃金制度を構築する時の一番の大切なことはそれです。そして５年後10年後に
賃金制度を見直す際には、目的に沿った形で改廃、新設をしていただきたいと思います。

見直しは常に行われていきます。しっかりと経営者の価値観に基づいた支給目的を決め、
見直しをしてください。

　　　　＝　この続きは、来月またお送りいたします。　＝]]> 社会保険労務士法人村松事務所 ミニコラム Mon, 25 May 2020 00:00:00 JST コロナに打ち勝とう！！村松事務所による ３つの支援策 のご案内 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/22936 　コロナに打ち勝とう！！村松事務所による ３つの支援策 のご案内
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①雇用調整助成金の診断サービス
この助成金のいちばんの重要ポイントは事前の休業計画です。
診断サービスでは、経営者のお悩みをスッキリ解決します！

②冊子「コロナに打ち勝つ　労務管理のポイント」
今回の緊急事態では、今後、未払い残業代請求や解雇・パワハラ問題など、
労働トラブルが急増する可能性が高くなります。
今こそ、労務管理体制を見直し、しっかり対策に取り組むことが大切です。
※巻末には、雇用調整助成金の申請書類の見本を掲載しました。
　自社でお手続きされる際の参考になさってください。

③WEBセミナー「コロナに打ち勝つ　労務管理のポイント」
現在、会場でのセミナー開催を ”感染症拡大防止” のため見合わせております。
そこで、WEBにより広く皆様に「労務管理のポイント」や「雇用調整助成金」に
ついてお伝えしたくセミナーを開催致します。

詳細・申込はこちら https://www.muramatsu-roumu.jp/adjustment.html 【セミナー案内】https://www.muramatsu-roumu.jp/seminar]]> 社会保険労務士法人村松事務所 人事労務 Mon, 27 Apr 2020 00:00:00 JST 「組織原則が組織運営の問題を解決する」編 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/22937     
組織運営をしていくと、組織風土の良い時・悪い時ということが段々分か
ってくるようになります。そして組織風土の良い時には比較的業績が良い
こと、組織風土の悪い時には業績は比較的悪いことに気が付きます。
どうして組織風土の良さが業績に関係するのでしょうか。 組織風土が良い組織とは、次のような組織です。縁があって集まった社員が
お互いの困っていることを助け合い、学びの多い社員が他の社員に教えている。
組織の中に誰も落ちこぼれを作らないように取り組み、すべての社員が一緒
に成長している。つまり、組織風土が良い組織とは、物心両面ともに豊かに[
なることを皆で実現しようと考えている組織だと言えます。

具体的に話せば、ある仕事ができず、失敗した社員がいたとします。そんなとき、
それに気が付いた周りの社員が、先輩・上司問わずに集まってきて、その社員
に教えるような組織です。

失敗によってその社員ができないことが分かったとき、同じ失敗をさせために、
周りの社員は工夫やアイディアなど、それぞれの社員の持っている知恵を授け
るということになるでしょう。長年苦労してきて得た知恵を、惜しげもなく
その社員に教えることになります。
　
そのことで２度と失敗しないようになった社員は、大いに感謝をするでしょう。
そして自分がこの組織の中で学んだことを、これからまた新しく入ってくる
社員に提供しようと心に決めます。

そのように、常に組織の中にある優れたやり方を横展開、共有化するという
ことができるようになれば、その組織はどうなるでしょうか。優れたやり方を
持っていて高い成果を上げている社員、優れたやり方が分からずに低い成果に
なってしまった社員の間にギャップが生まれたとしても、みるみるそのギャップ
が縮まっていくことが想像できると思います。ギャップが縮まれば、その分だけ
業績が伸びます。

そこにいる社員はどうでしょうか。全社員が笑顔でしょう。教えられた社員は
もちろん、教えた社員も笑顔です。とすればすべての会社で問題になる「高い
業績の社員がいるのに、業績の低い社員がいる。そのギャップをいつになっても
埋めることができない」状態を組織風土の良さがクリアしていくことになります。

優秀な社員は常に新しいことに挑戦していくことになります。常に組織を引っ張
っていく立場・役割を持っています。それを組織原則の次の６割が真似し、
そして次の２割がついていくことになります。

業績の差を発表する時に社員がすべて笑顔でいる会社は、その次の昨日今日の
業績の高さも保証された会社と言えるでしょう。一緒に成長することをお互いに
認めた組織風土の良い会社では、感謝と相互の信頼が常に充満している会社と
言えます。ですから業績がいいのです。

逆に、業績発表する会議の場所で笑顔の社員とそうではない社員がいることは、
来月もまた厳しい業績の全体結果になることを証明していると言えるでしょう。
その組織風土を良くするということを、経営者は常に考えていく必要があるでしょう。

組織風土は、経営者の考え方をいかに仕組みに落とし込んだかにかかっています。
なぜなら「組織風土が悪くてもいい」と言った経営者はほとんどいないからです。
にもかかわらず、組織風土が良くなっていない理由は、組織風土を阻害する何か
の要因、または仕組みがあるということです。

業績を向上させるための方法は、他にもあるでしょう。しかし、組織風土が良く
なければ、その効果は一時的なもので終わってしまいます。継続的な業績向上を
望むなら、まずは組織風土を改善するための手立てを考えなければならないでしょう。

　　　　＝　この続きは、来月またお送りいたします。　＝]]> 社会保険労務士法人村松事務所 ミニコラム Mon, 27 Apr 2020 00:00:00 JST 「組織原則が組織運営の問題を解決する」編 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/22475
すべての人は就職活動をするときに、自分の適性を考えます。自分の過去
の20年前後の人生において、得意と思われるもの、または自分の適性があ
ると思えることから、自分の仕事を探します。

そのためその職業についた社員は、その得意と思われること、適性がある
と思える仕事をしながら組織貢献をすることになります。そうして組織貢
献をしながら、自分の成長を自分で喜び、そしてそれを褒め認めてもらう
段階を経験します。 その経験の最終ステージは一般職層でありながら、まだ仕事のできない同
僚や新人の社員に自分の学びを教えることです。この段階で他の社員に教
えることにどんなメリットがあるでしょうか。１つは、「教えることで２
度学べる」ということです。

優秀であればあるほど、自分で学んだ社員は苦労しながら成長した過去を
持っています。その苦労をさせずして他の社員を教えて成長させることは、
何か損の道を行くような思いに駆られる人もいるでしょう。

「自分で苦労して覚えることが一番だ」という発言をする先輩社員がいる
のも当然です。ところが損の道かもしれない「他の社員に教える」という
ことに挑戦した社員は、これまでよりもっと大きく成長をするのです。

教えることは簡単ではありません。言葉で伝えるだけでは、教えた相手が
できるようにならないからです。どうしたらできるのかを考えることで、
自分の行動や知識や技術を振り返ることになります。その振り返りが、自身
に様々なことを教えてくれるのです。

２つ目は、中堅職層にステップアップした際に、有利になるということです。
他の社員に教えられるようになる頃、教えている社員は一人前という一般職
層最大の評価を受け、中堅職にステップアップすることになります。中堅職
層になる前に教えることに挑戦することは、一般職層の段階で助走をつける
ことです。

中堅職層ではこの「他の社員を成長させる」ことが業務の中心になってきます。
一般職のうちに教えることに挑戦した社員は、中堅職層にステップアップし
た際に、挑戦しなかった社員よりもスムーズに部下を成長させることができ
るでしょう。

そして、成長させることが上手にできるようになると、それを評価され、中
堅職層の中でステップアップしていくことになります。それに伴って、一般
職層とは違った昇給や賞与を得ることになるでしょう。そういった、処遇と
マネジメントをすることの関係も、メリットとして否定はできません。

しかしこれらのメリットがあるから、教える人が飛躍的に成長するわけでは
ありません。自利から利他の働きに変わることが、飛躍的な成長を生むのです。

上司本人が好きなように部下を決められることはありません。部下となる社員
を採用するのは会社です。好きな社員も嫌いな社員もいるでしょう。相性の
合う社員も合わない社員もいます。

部下を成長させることは、そういった好き嫌いや相性を取っ払って、すべて
の部下の人生を花開かせることに他なりません。その社員のためを思ってマ
ネジメントをするのです。

マネジメントすることがあまり上手ではないという社員は、自利の世界から
抜け出すことができていない社員であるとも言えます。これに経営者は気が
付く必要があるでしょう。

会社自身は世の中に貢献するということを考えています。つまり、会社組織
全体が利他の組織ということになります。であれば、社員は誰しもがいつか
は利他の働きに邁進していかなければならないと言えます。そしてマネジメ
ントとはその入り口です。
　
経営者が優秀な社員ほどマネジメントの仕事に挑戦させるのは、自利から利他
へ、働き方を変革させたいと思っているからでしょう。それは経営者自身が利
他の世界へ挑戦したことによって、自身が大きく成長したことを知っているからです。
　
それを次の社員にバトンタッチしようとすることが、マネジメントの仕事の権
限委譲と言わざるを得ません。他の社員に教えること、利他の大切さを伝え、
すべての社員に教えることへ挑戦させ、利他の働きに邁進させてください。

　　　　＝　この続きは、来月またお送りいたします。　＝]]> 社会保険労務士法人村松事務所 ミニコラム Thu, 26 Mar 2020 00:00:00 JST 「組織原則が組織運営の問題を解決する」編 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/22165
ほとんどの場合、飛び級という方法は結果として成功した試しがありません。
それには２つ理由があります。

１つは成長した本人が来年はまた同じように飛び級しようと考えるためです。
次の年も飛び級をすることなどはありません。しかし本人からすると、今ま
での頑張りで飛び級ができたとすれば、もっと頑張ればまた来年も飛び級で
きると考えてしまうのです。 当然、どんなに頑張ったとしても次の年にも飛び級になることはありません。
そして社員はモチベーションをがくんと落とすことになります。

去年以上に頑張ったのに今年は飛び級することができない。「経営者の考え
ていることがわからない」となり、最悪の場合は会社を辞めてしまう可能性
さえあるのです。

もう１つの理由は、飛び級させた社員は中堅職以上になったときに成長が止
まってしまうためです。

社員の成長を考えた場合、１つひとつ階段を上るように成長していくことを
社員に示さなければなりません。社員の成長とは、最終的には経営者となり、
この会社をより世の中に貢献できる会社として成長発展させられるまでにな
ることです。

そうなるためには、一般職層において首から下でしっかり学ばなければなり
ません。まずはプレイヤーとして十分成長し、次に自分が成果を上げている
理由を把握し、最終的に人に教えることを学ぶのです。

教えることは簡単ではありません。やる気のない社員、または失敗の多い社員、
何もわからない社員、いろんな社員がいます。その社員たちを指導して、自ら
と同じような成果を創出できるように成長させられるようになって、一般職層
を卒業していかなければなりません。

これは一朝一夕でできることではありません。１等級・２等級・３等級それぞ
れの段階でじっくりと成長する必要があります。これを省略することはできま
せん。

最終的に大輪を咲かせるためには、どの段階も飛ばさずにじっくりと成長させ
ること。それがやがてそれぞれの年代や成長に相応しい活躍の場所を得ること
になることを教えなくてはなりません。

そのためにも、ステップアップ制度では飛び級をさせず、段階的に成長させて
いってください。

　　　　＝　この続きは、来月またお送りいたします。　＝]]> 社会保険労務士法人村松事務所 ミニコラム Wed, 26 Feb 2020 00:00:00 JST 「組織原則が組織運営の問題を解決する」編 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/21961
社員の成長は評価点数で確認することができます。入社した段階は20点、
それから１点１点と成長していって、40点……60点……80点……と成長する
ことになります。
20点ずつ加算されているように見えても、社員はそれぞれ一歩一歩、階段を
上るごとく成長をしています。一度に20点から60点に成長することはありません。
物事にはすべて順序があり、いっぺんに多くの成果を上げることはないのです。 もちろん、大きく成長したかのように思えるときがあります。それは成長の
プロセスではなく、結果だけを見た場合です。

プロセスがあって結果があります。当然ながらプロセスがまだ十分に成長して
いないのに、大きな結果を創出できることはありません。ところが、ありえな
いことが起きてしまうことがあります。

例えばビギナーズラックという言葉があります。経営者であれば、営業社員、
それも若い社員が営業活動に来た際、熱意に胸を打たれ、拙いトークであった
としてもつい契約書に判を押してしまうことがあります。

自社の社員もこんなふうに一生懸命に熱意を込めた活動をしてくれれば嬉しい、
という想いも当然ながら背景にあります。

この場合、その若い社員はプロセスがしっかりと遂行できるようになって、
成果を上げたのではありません。お客様の都合です。熱心だった、ということは
あったとしても、結果というのはこのように、プロセスとは関係なしに成果が上
がることがあるのです。

それを私たちは誤解をして大きな成果を上げたと錯覚してしまいます。「若いの
に大きな成果を上げられる」と思った経営者がやることは決まっています。飛び級です。

昇格とは次の等級にひとつひとつアップしていくことを言います。例えば20点で
入社した社員が40点まで20点成長すれば２等級、60点点数を取れば３等級と、
昇格とは１つひとつ階段を上るように上がっていくものです。ところがあまりに
も大きな成果を上げた若い社員を見ると、１等級から３等級に上げたいという思
いになったりします。

多くの経営者が実際に飛び級をさせた経験を持っているか、考えたことがあるこ
とでしょう。成果だけを取り出して考えれば、それは妥当性がある、きちんと証
明ができると言えるかもしれません。

ところがほとんどの場合、飛び級という方法は結果として成功した試しがありません。
それには２つ理由があります。

　　　　＝　この続きは、来月またお送りいたします。　＝]]> 社会保険労務士法人村松事務所 ミニコラム Tue, 04 Feb 2020 00:00:00 JST 「組織原則が組織運営の問題を解決する」編 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/21708
一般的に、経営者が優秀だと判断するとき、最初に見ている点は当然ながら
成果の大きさです。大きな成果を上げていることで、「優秀な社員だ」と判
断をすることになるでしょう。 評価シートで優秀な社員を分析していけば、当然高い成果を上げている社員
は重要業務を遂行していることになります。どのような重要業務をしている
かということが今度は明らかになり、そのために持っている知識・技術も明
らかになり、徐々に優秀な社員が可視化されていくことになります。今まで
成果だけで優秀だと判断していた経営者も、優秀な社員を可視化することで
すべての社員を優秀にすることができると、大いに感動することでしょう。

ところが、多くの経営者が段々に気が付いていくことがあります。社員は一
般職層から中堅職層、そして管理職層へと成長していきます。そのときに経
営者と同じ価値観を持っている社員ではないと、中堅職・管理職、そして幹
部として成長することはないということです。

例えば、「協調性」が大切だと思っているときに、協調性がない社員を中堅
職層にステップアップさせようと考える経営者はいるでしょうか。勤務態度
が悪いと感じている社員を中堅職層にステップアップさせようと考える経営
者はいるでしょうか。

勤務態度は重要ではないと考えている経営者がいることも事実です。しかし、
「仕事をする上でこれは大事だ。守ってもらいたい」と思っていることを守
っていない社員を、中堅職層に上げることはできません。高い成果を上げて
いるとしても、です。

組織を率いるとき、成果を上げさせるのは最終ゴールです。まずは中堅職層
になった社員が部下に指導するのは、経営者が大事にしている・守って欲し
いと考えている勤務態度を守らせることです。

これを守っていない社員は部下に指導することはできません。つまり、守っ
ていない状態のままで中堅職層にステップアップさせることはできないし、
ましてや管理職として中堅職を指導することはできないのです。

これは後で気が付くと大変なことになります。勤務態度が守れない幹部を組
織の中に発生させてしまうことがあるからです。これは特に、業績を中心に
考えているときに生まれてしまうことになります。経営者が大事だと思って
いることが正確に組織の中に伝わっていないために起きてしまう現象と言え
るでしょう。

成果は上げられるが勤務態度に問題のある社員を、経営者もいつか問題だと
感じ、指導することになります。しかし、勤務態度は仕事をする上での基本
的な考え方です。これを長年守ってこなかった幹部を指導するのは、並大抵
のことではありません。多くの経営者が苦労をしています。

そのため、経営者は冷静に考える必要があるでしょう。もし、本当に一般職
・中堅職・管理職を経て幹部となり、いつか優秀であるがゆえに後継者とし
て指名することになるのなら、早い段階で勤務態度を守らせることに注力さ
せなければならないのです。心の準備をしている暇はありません。気づいた
瞬間からすぐに始めてください。

これができなければ、幹部といえども残念ながら会社に留まることはありま
せん。いつか必ず別れが来てしまいます。

経営上、必要な売上・利益を高い生産性で上げることが求められるのは事実
です。そして世の中に貢献した結果を数字で分析することは大切であり、
それをないがしろにして経営はできません。しかし、それを担う社員、管理者
も幹部も実は同じ組織風土の中で、同じ価値観で働き、大事なものは大事だと
守っていくように育てなければなりません。

すべての階層に必要な勤務態度があります。この勤務態度を守らせることは
経営者にしかできません。であるがゆえに経営者にとって大事なもの・守って
もらいたいものはなんであるかを全面に出して、組織風土を形成してもらいた
いと思います。

　　　＝　この続きは、来月またお送りいたします。　＝]]> 社会保険労務士法人村松事務所 ミニコラム Tue, 07 Jan 2020 00:00:00 JST ミニコラム「組織原則が組織運営の問題を解決する」編　 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/21364
評価点数も等級も、どちらもその社員がこの会社でどこまで成長したかを
確認するためのものです。そのため、評価点数や等級を一覧表にまとめて
社内で発表することはありません。

特に、従業員数が300人以上の規模になってこないと等級と役職名が必ずし
も一致しない現実があります。等級の発表が役職者に対する権威を失わせ
るきっかけにもなりかねません。そのため、社内での発表は勧めていない、
場合によっては反対という意向を示してきました。 そのお話とは逆に、社内に公表してもらいたいものがあります。それは、
この組織の中で重要業務と知識・技術、勤務態度の評価基準が４点と５点
の社員の名前です。

評価基準の４点は、重要業務であれば優れたやり方を持っている人、知識・
技術であれば、応用的なものを持っている人、勤務態度であれば、模範と
なる行動をしている人です。

そして評価基準の５点は、重要業務であれば、優れたやり方を他の社員に
教えている社員です。知識・技術であれば、応用的なものを他の社員に教
えている社員です。勤務態度であれば、模範となる態度を他の社員に教え
ている社員です。

これから成長しようとする社員が最初に悩むのが、誰に教えてもらったら
いいのかということです。それが分からなければ、自分で考えて学ぶしか
ない状況になってしまいます。

しかし４点の社員、５点の社員を一覧表にまとめて社内に公表することで、
これから学びたい、成長したい社員はその社員に教えてもらえばいいのだ
とわかります。教えてもらえることで、今までとは比べ物にならない程ス
ピーディーに成長していくでしょう。教えたい社員が組織の中にどんどん
生まれ、教える体制も整うでしょう。

優秀な社員が「私が教えます」と手を挙げるのは、日本人の気質にはあまり
合っていないと言わざるを得ません。ですから、会社としてあえて成長した
社員の名前を発表するのです。学びたい社員は今後は遠慮なく、分からなけ
ればすぐに優秀な社員に尋ねることになるでしょう。

組織の中には常に成長したい・教えてもらいたい社員がいます。一方で、教
えることによって更に成長したい社員がいます。この表を社内にオープンに
することによって、スピーディーにマッチングさせることができます。その
組織は当然ながら、教え合うことによって、雰囲気が良くなることでしょう。

そしてそれ以上に大事なことは、すべての社員がそれぞれの立場で成長する
ことです。初めてのことに挑戦していると言える初期の成長段階の社員は、
仲間の教える行動によって、学びを深めることができます。

一方で優秀な社員は、教えることによって二度学び、更なる成長を遂げていき
ます。それを推進するためにも、４点と５点の社員の名前は社内に発表してい
ただきたいと思います。

　　　＝　この続きは、来月またお送りいたします。　＝]]> 社会保険労務士法人村松事務所 ミニコラム Tue, 03 Dec 2019 00:00:00 JST 「組織原則が組織運営の問題を解決する」編 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/20989
会社全体の経営目標を各部署に割り振り、さらに社員に割り振るのが日本
の一般的な目標管理です。ですから現状ではそれを疑問に思う人はあまりいません。

当たり前だという意識があれば、疑う余地がないのは当然です。しかしその
当たり前の中で日本では社員が与えられた目標に魅力を感じたり、意欲を感
じたりできず、仕方のないものと諦めているきらいがあります。 目標とは何でしょうか。自分の成長を促すためのものが目標です。目標があ
るからこそ、自分がそこに近づいているのかどうかをその都度確かめることができます。

会社で成長しなくていい社員は１人もいません。成長するために会社に入社してきています。
その自分の成長を確認するために目標を立てるのです。

どこまで成長できるだろうか。そう考えて挑戦することは当然ながら喜びであり、
楽しみであり、エキサイティングなことであるはずです。ところがどうでしょうか。
割り振られた目標に喜びを感じている社員はいません。そのことに気づいている
人はどれほどいるのでしょうか。

社員には社員の、独自の成長の目標があるのです。評価シートをつくった会社は
すでに分かっていることがあります。「すべての社員は一般職層を卒業して中堅
職層へ行きたいという気持ちを持っている」ということです。

一般職層を卒業するためには、一般職層の評価シートで80点以上の点数を取ら
なければなりません。この点数を取らなければ中堅職にはいけないのです。
そうだとしても、中堅職層に行くために立てる目標が、会社の都合ではなく自分
のためである目標なら、当然ながら目標は高くなるでしょう。

一般職層には20点の社員もいます。30点の社員も、40点の社員も、60点の社員も、
もちろん、80点以上の社員も、それぞれが、それぞれの点数に沿った成果を上げています。

中堅職にステップアップすることを考えるなら、80点以上の点数を取ることを
目標として考えない社員は１人もいないでしょう。「一般職層を卒業したい」
ということはそういうことです。将来に向けた社員の思いに適った形で目標設定
をさせれば、社員の目標は驚くほど高いものになります。

もちろんここでは、いつも説明している通り、達成率では評価しません。あくまでも、
評価基準における実績で評価することになります。

実践した多くの経営者が社員の目標の高さに驚きます。驚いて、次の発言をするようになります。

「私が立てた目標に全社員が賛成したことはありません。ところが、今回社員が
設定した目標を合計したら、私が考えていたものよりはるかに高い目標になりました。
この際、社員の立てた目標を会社の目標に変えようと思うのですがどうでしょうか」

残念ながら、経営者が立てる目標は会社の存続・発展のために経営者がその立場で
立てる目標であり、社員が自分の成長のために考える目標とは目的が違います。
そのため、社員が立てた目標を会社の目標にすることはできないのです。

会社は会社の目標、社員は社員の目標。この考え方を持つことによって、社員は
高い目標に向けて飛躍的に成長することになります。目標の高い社員で、成長し
なかった社員は１人もいません。
　
組織の中で目標が１番高いのは経営者です。次いで高いのが幹部でしょう。
社員はこれから成長します。しかし、本来であれば低い目標であったはずが、
人生における成功を考えて目標を設定すると、とても高い目標になります。
結果としてそれが会社の業績に繋がることはいうまでもありません。

今までの目標管理の運用に成功している会社はほとんどないといって良いでしょう。
ならば、評価シートで自分の成長を考えさせ、自由に目標設定させてみてください。
これによって、今までかつてないほど飛躍的に成長する社員たちを目の当たりにすることになるでしょう。

　　　＝　この続きは、来月またお送りいたします。　＝]]> 社会保険労務士法人村松事務所 ミニコラム Mon, 28 Oct 2019 00:00:00 JST 書籍に書けない裏話をお話します。 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/20642
一般職で仕事をする社員はプレーヤーです。プレーヤーとは自分で仕事を
して自分で成果を出すこと。自分で仕事をして、その向こうにいるお客様
に喜んでもらい、成長する階層と言えます。

自分で自分の成長を考え、勤務態度を守り、知識・技術を身に付け、そして
重要業務を遂行するようになったとき、初めて成果を上げられるようになって
きます。自分で取り組むことそのものが褒められる対象であり、自分で自分の
成長を目指し、取り組み、チャレンジする階層が一般職層と言えます。 この階層を卒業するころ、あることに注目をするようになります。それは、
自分の成長だけに関心を持つのではなく、他の社員にも関心を向けざるを得な
い成長基準があることです。

重要業務や知識・技術や勤務態度、いわゆる成果を上げるプロセスの評価要素
の評価基準には必ず　

◎ ５点「他の社員に教えている」
　
という文言が入っています。社員はこのことに少し驚きを隠せないかもしれません。

評価点数80点以上に挑戦するためには、自分でやることをやって褒めてもらう
ところから、他の社員に教えることに挑戦するところへ変わらなければならない
ことに早晩気が付きます。それに気が付いた社員は、徐々に他の社員へ教えること
に取り組むでしょう。

もちろん、上司ではなく「仲間」という立場のときに教えることに挑戦するのです。
教えたからといって、教えた相手が理解して実行するとは限りません。教えること
は単に話をするのとは違います。教えた相手が成長していかなければ、教えたこと
にはならないでしょう。

そうやって教えることに取り組み始めて80点以上の点数を取れたときに初めて、
社員は中堅職層にステップアップすることになります。中堅職層は、部下を成長
させるという仕事が付け加わる階層であることが分かっています。一般職層での
「教える」という挑戦は、大いに次の段階で役に立つでしょう。

一般職層での活躍は自分の利益、自利のためです。中堅職層は利他、部下の成長
のため、部下の成長によって上司としての喜びを得るために仕事をすることになります。
つまり、一般職層から中堅職層へステップアップしたことを境目にして、自利から
利他へと考え方が変わるのです。そのことに気が付くでしょう。

日本のマネジメントは、利他の心への挑戦とも言えます。部下の成長、いわゆる
他人の成長に取り組み、そのことが実は自分を大きく成長させることにいずれは
気づくでしょう。

この「教える」ということは部下の成長を担うこと、部下を幸せにすることです。
これが分かれば分かるほど、中堅職の成長は飛躍的なものになるでしょう。
そのことを経営者として教えていってください。

　　　＝　この続きは、来月またお送りいたします。　＝]]> 社会保険労務士法人村松事務所 ミニコラム Wed, 25 Sep 2019 00:00:00 JST 「組織原則が組織運営の問題を解決する」編 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/20343
職務等級のステップアップに必要な評価点数は、各等級ごとに同じ点数で
設計をしていきます。例えば、１等級20点でスタートした社員が２等級に
ステップアップするときの成長点数は40点です。２等級から３等級に成長
するときの点数も60点、それぞれ20点成長したときに上位の等級に昇格と
なります。 ３等級から中堅職層最初の職務等級である４等級にステップアップするとき
の点数も、20点成長して80点に到達したときです。このように１等級から
２等級、２等級から３等級、３等級から４等級への昇格に必要な点数は同じ
に設計をしていきます。

通常、中堅職層である４等級に昇格するときには、一人前と褒められ、その
成長を大いに注目されます。逆に考えれば、１等級から２等級、２等級から
３等級への成長は組織の中であまり認識を持たれることはなく、あまり褒め
てもらうことがないのが現実でしょう。

しかし、冷静に考えれば中堅職層へのステップアップだけが成長ではありません。
一般職層の中で１等級から２等級、２等級から３等級へと、同じように成長し
ています。このことが、ステップアップ制度設計の段階で分かってきます。

これがわかり、今まで大いに成長した社員、優秀な社員しか褒めらなかった
組織から、あらゆる等級で少し成長したことも成長として認められるように
なれば、組織の中で褒められない社員は１人もいなくなります。

それぞれの成長の段階で成長したと認める。このことによって、全社員が組織
の中で自身の成長の可能性を感じることができます。自分の成長を感じること
ができれば、新たな成長の目標を設定することになるでしょう。

今まで「成長」というと、私たちの目は優秀な社員のみに向けられていました。
これからは、組織の中にいるすべての社員の成長の確認をし、認めてください。
それによって誰も意欲を落とす社員はいなくなります。

そしてそのためにも、ステップアップ基準を設計するときに必要な点数は、
どの等級においても同じ点数にしなければなりません。

過去において、経営者は様々な設計、等級の数に挑戦してきました。私のこれま
での経験則で申し上げると、今の段階では１つの職務階層（一般職層・中堅職層・
管理職層）それぞれの中に、３つの等級を設計するのが最も運用に適していると
結論が出ています。

職務等級の昇格に必要な点数は同じ点数にし、すべての社員が成長の確認ができ
るステップアップ基準、そしてステップアップ制度を構築していただきたいと思います。

　　　＝　この続きは、来月またお送りいたします。　＝]]> 社会保険労務士法人村松事務所 ミニコラム Fri, 30 Aug 2019 00:00:00 JST 「組織原則が組織運営の問題を解決する」編 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/20004
ほとんどの企業が優秀な社員を採用しようと考えています。特に、即戦力
になる優秀な社員を中途で採用しようとしています。

優秀な社員であるためには、当然ながら高い賃金を保証することになります。
そのときの社員の労働分配率が、現在の会社の労働分配率になります。

たとえば、30万円の賃金を出して採用しようとする際の会社の労働分配率が
50%であれば、

◎30万円×1.6（人件費係数）＝48万円
◎48万円÷50％＝96万円

96万円の粗利を稼いでもらうということを前提にして採用することになります。
このままこのように中途で優秀な社員を採用する限り、労働分配率を50％から
改善することはほとんどできません。

ましてや、採用した社員が当初考えた通りの労働分配率で成果を出してくれれば、
労働分配率は改善しませんが悪化もしません。しかし思ったほど成果が上がらな
ければ、残念なことに労働分配率を若干なりとも悪化させることになります。

中途社員の賃金自体は、人事制度のつくり方によっては６か月後に見直しをする
ことが可能です。しかしその際、多くの企業が成長給を最高号俸いっぱいまで
支給しています。通常、新卒採用だけであれば20号俸までで良いところ、その
ときの需要などによって最高号俸まで支給することで採用しようとしてしまうからです。

20号俸を超える成長給は、当然ながら隠れ調整給と言われる調整給になります。
経営者も本人も決して払い過ぎとは思わない調整給です。しかしながら実質的には
調整給であることには間違いありません。

この解消をするためにはどうしても入社の段階で成長給表20号俸までで採用し、
入社後に社員を成長させて成長に合わせて成長給を増やす仕方に変えていく必要
があるでしょう。それによって、成長給の払い過ぎということがなくなり、
労働分配率の悪化を止めることができます。

その改善をしながら、人事制度を導入してやっていることの共有化を急速に高め、
社員の成果のバラツキをなくすようにしていかなければなりません。そして同時に、
優秀な社員を採用するという考え方から、社員を１から育て上げるという考え方に
移行していただきたいと思います。それが新卒社員の採用です。

もちろん、新卒を採用したからといってすぐに労働分配率が改善することはありません。
なぜなら一人前になるには通常７年から10年かかるからです。この間は、一人前の
成果を出すことはありません。そこに徐々に近づいていく形です。

ただしその新卒の成長に大きく貢献をするあるものを活用していただくことで、
成長のスピードを最大限まで高めることができます。それが成長シートです。

どのような成果を、どのような知識・技術を身につけてどのようなことを行って
上げたら良いか、どのような勤務態度を守ればいいかすべて成長シートには可視化
されています。それらをあらかじめ見ることができることで、速く成長できるようになるのです。

さらに、同時に成長シートにあるすべての重要業務、知識・技術、勤務態度の成長
基準の５点には「他の社員に教えていた」ということが書いてあります。つまり、
これから学ぼう、成長しようとする社員に対して、「一緒に成長しよう」と成長を
支援することに取り組む社員が組織の中に生まれるのです。それによってすべての
社員が成長することになります。

戦力に見合った金額で社員を中途採用しているうちは、大幅に労働分配率を改善で
きることはありません。新卒を採用し、少しずつしていく成長に合わせて少しずつ
成長給を増やす中で先輩社員と同じように成果を上げられるようになることで、
労働分配率は大幅に改善していきます。

労働分配率は、人事上の採用から教育に対する取り組みの結果として改善されること
に気がつかなければならないでしょう。

　　　＝　この続きは、来月またお送りいたします。　＝]]> 社会保険労務士法人村松事務所 ミニコラム Mon, 29 Jul 2019 00:00:00 JST 「組織原則が組織運営の問題を解決する」編 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/19692
約１年かけて３か月間に１回成長支援会議を行うと、まず気づくのは成長
支援会議の時間が短くなっていることです。仮に社員１人当り15分かかっ
ていたとすると、10人いれば成長支援会議は150分かかります。これが、
１年後には１人当り1.5分、10人の評価は15分で決まってしまうということ
になります。 このように時間が短くなる最大の理由は、上司間の評価のバラツキがなくなる、
つまり全上司が経営者と同じように評価することができるようになるからです。
この段階になると、成長支援会議に参加している上司がある驚くことを発言す
るようになります。

「Ａさんの部下のＢさんはこの１年間あまり成長しなかったように感じます。
何か彼が抱えている問題などはありませんか。あったら話してください。
みんなで知恵を出し合って、Ｂさんの成長を助けましょう」

通常は命令系統統一の原則があり、ワンマンワンボスです。基本的に上司が
考えるのは、直属の部下のことだけです。とはいっても上司は部下を持つこと
で部下の成長を真剣に考え、部下の人生に責任を持ち、プレーヤーのときとは
異質の成長を遂げるようになります。

さらにこの過程の中で、成長支援会議ですべての部下の成長を確認することで、
全上司が全部下の成長に関心を持つようになります。そうして、先ほどのよう
な発言が出てくるようになるのです。

上司と部下には当然相性もあるでしょう。その中で、上司は現在の自分の部下
を成長させると同時に、将来に異動してくる可能性のある部下も含めて、入社
したすべての部下を成長させようという考えに変わっていくのです。

自分の直属の部下でないからと言って関心をもたないのはおかしい。すべての
部下に成長してもらうことが大切である。これは経営者と全く同じ思いでしょう。
これを全上司が持つようになるのです。

全上司がこの想いを持つことによって、組織のどこかで足踏みしてなかなか成長
ができない部下を、全上司で指導しようとなります。これほど組織力が強力に
発揮できることはありません。

１人の部下に対して全上司が成長を支援しようとするのです。そのためのアドバ
イスを直属の上司１人に集中させるのです。「誰かのために」と言う思いで、
社内にある素晴らしいアドバイスがそこに集約されるでしょう。

「お互いに成長させよう」
　
この意識になったときに、この成長支援会議に参加している全上司が一丸となって
部下の成長を考えることによって、また新たな経験則を得ることになります。
　
部下指導の力はどれだけ多くの部下を成長させたかにつきます。この成長支援会議
を通じて全上司がそれを共有化することによって、上司の成長のスピードは飛躍的
に高まるでしょう。

　　　＝　この続きは、来月またお送りいたします。　＝]]> 社会保険労務士法人村松事務所 ミニコラム Mon, 01 Jul 2019 00:00:00 JST 「組織原則が組織運営の問題を解決する」編 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/19328
２：６：２の組織原則はどんな企業にも存在しています。この２：６：２の原則に基づいて優秀な２割の社員は今までどおり優秀だと褒め、次の６割の社員は基本的なことをできていることを認め、そして下の２割は上司が小さな成長を見つけ出して褒めることによって、すべての社員を成長させることができるようになります。 すべての社員を成長させることで、この２：６：２の組織原則がいつかは改善し、
すべての社員が一挙に優秀な社員になるのかと言えば、そのような変化をも
たらすことはありません。なぜなら、優秀な社員は他の社員を教えることに
よってもっと優秀になってしまうからです。その優秀な社員を次の６割の社
員が追いかけて行きます。そしてその６割の社員の成長を見て、また下の２
割の社員が成長して行くことになるからです。

つまり組織の中を相対評価すれば、10年経っても30年経っても50年経っても
２：６：２の組織原則は変わらずにあることに気づかなければなりません。

もちろん組織の２：６：２の中で社員が入れ替わることはあるでしょう。
しかし、下の２割がそっくりなくなることはないのです。このことが理解で
きれば、組織の中にできない社員がいることにいら立つことはなくなります。
この下の２割の社員のモチベーションを組織の中でどのように上げたら良いか
という問題が、常に組織の問題として捉え、それを解決しながらまた成長する
社員がいるからです。

この２：６：２の原則の割合は永遠に変わらないとしても、その状況がある
ことを組織全体で認めることによって、みんなで一緒に成長しようというこ
とを理解することにもなります。みんなで一緒に成長すれば、今の２：６：２
の上の２割を、10年後の下の２割が超えることは間違いありません。

２：６：２とは通常、いかにダメな社員がいるかを示す原則として話されます。
しかしこの原則は、毎年のように全社員が一緒になって成長していることを確
認する原則であると言っても良いでしょう。

そのことは、下の２割の数字が５年前や10年前の上位の２割の数字を上回って
いることからもわかるでしょう。つまり、現在の成長基準の１点の数字は、
５年、10年前の５点の数字よりも高くなるのです。

２：６：２の組織原則のまま、しかし全体の数字が徐々に高まっていく。
これができている組織は、お互いに教え合い、助け合い、そして全員が元気に
成長している組織と言えます。この組織をこれからもつくって行かなければなりません。

　　　＝　この続きは、来月またお送りいたします。　＝]]> 社会保険労務士法人村松事務所 ミニコラム Wed, 29 May 2019 00:00:00 JST 「組織原則が組織運営の問題を解決する」編 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/19049
中堅職にステップアップし部下を指導するようになると、部下を指導する知識
・技術を学ぶようになります。その中で多くが部下をどのように成長させるか、
「部下を成長させる知識・技術」を学んでいると錯覚をしてしまいます。 「部下にやる気を出せ」と言ったところで部下がやる気を出した試しはありません。
「失敗するな」と言ったところで失敗しないことはありません。そのときになか
なか成長しない部下に対して、その部下自身の素質の問題、能力の問題、そして
精神力の問題だと錯覚してしまうのです。

部下が成長しないのは部下に問題があると考えてしまえば、「部下が自分の問題
点に気がつくまで成長できない」という結論になってしまいます。これでは、
多くの部下が成長せずに今の成長のまま足踏みすることになってしまいます。

「部下指導」の期待成果は部下の伸びた成長点数です。どんなに一生懸命部下を
指導しようとしても、マネジメントの仕事を実施したとしても、部下の成長点数
が伸びなければ、それは自分にまだ部下指導の力がついていないということです。
自分のマネジメントの仕方の問題として考えざるを得ません。自分がどのように
部下を指導したらどのように部下が成長するのか、そのことを考えなければなら
ないのです。

中堅職の最初の成長等級は４等級です。そこから部下を成長させることに取り組み、
少しずつできるようになって５等級にステップアップし、やがては中堅職を卒業
する６等級にステップアップすることになります。

このステップアップは、自分が部下を成長させることができたか証しであることに
間違いありません。であれば自分のマネジメントの仕方のどこを改善すれば良いのか、
中堅職である人たちはそのことに最大の関心を持たなければならないでしょう。

その最大の関心の１つが部下を認めるということです。中堅職にステップアップ
した社員は常に部下のできてないところに目が行ってしまい、なかなか部下を認
めることができません。部下を成長させるために、できていないところを指導し
ようと考えるからです。成長させようとする責任感からそれは当然といえば当然
でしょう。

ところができていないことを指摘し、それを正そうと思って力を入れて指導しても
なかなか部下がそれに呼応して成長することはありません。このやり方が変わらな
ければ部下は成長しないのです。

ですから、そのような中堅職の社員には「できていることを認める」というやり方
に変えるように指導してください。少ししか成長していないと感じていても、その
少しは「できている」、つまり、「成長している」のです。

重要業務であれば少し遂行できた。知識・技術であれば少し習得できた。勤務態度
であれば少し守れた。その「少しできた」小さな成長を認めることによって、部下
はさらに自ら成長しようと動き始めます。

部下が小さな成長を認められてさらに成長しようと考え、「どうすればもっと成長
できますか？」と指導を上司に求めてきたときが、最も部下が成長することになる
と言えます。このときに、部下を成長させるマネジメントの最初の課題は、自分の
部下をいかに認めるか、褒めることができるかだと多くの中堅職の社員が気づくで
しょう。

自分のマネジメントが変わることによっていかに部下が成長するかを、その部下の
成長点数によって知ることになります。マネジメントは部下を変えることではなく、
自分を変えることであることを知れば、納得しながら自分をさらに進化させること
ができるようになります。

　　　＝　この続きは、来月またお送りいたします。　＝]]> 社会保険労務士法人村松事務所 ミニコラム Tue, 30 Apr 2019 00:00:00 JST 「組織原則が組織運営の問題を解決する」編 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/18667
すべての社員は会社に入社するときに適性を考えて仕事を選びます。その際
の適性とは自分で仕事をするプレーヤーの世界での適性あることに間違いは
ありません。つまり、自分でやりたい仕事は何であるか、その適性を考えて
入社する会社を考えていると言えます。 ところがその入社した会社でプレーヤーの仕事で優秀になると、次はマネジ
メントの仕事をさせようと経営者は考えています。そのため、次の中堅職に
ステップアップした社員は自分で仕事をするだけではなく、部下を持ち部下
を成長させることに取り組むことになります。

今までは自分で苦労し、上手くいけば結果が出て、上手くいかなければやっ
ている仕事を見直すことで次の成功につなげることはできました。それは
プレーヤーの世界だからです。

次のマネジメントの世界に入るとこの問題は異質となります。なぜなら、
自分では一生懸命指導しているつもりであっても、部下が成長しないことが
あるからです。そのときに部下が成長しなければ、部下の問題と考えてしま
うからです。

この問題を自らのマネジメントの問題であると理解できなければ、いつまで
経っても部下を成長させられる上司にはなれません。そして自分の部下指導、
マネジメントに自信を失ってしまうことがあります。

もちろん、すべての社員の部下指導が上手になるとは言えません。ですから
プレーイングの仕事で組織貢献をするプロフェッショナルコースに自分の成
長する道を見出そうとする社員がいます。

経営者もその社員のためにプロフェッショナルコースを考えるようになります。
その成長シートには当然ながら、「部下指導」という重要業務は入っていません。
その代わりに一般職層よりも難易度を高めた重要業務が記載されることになります。

もちろんプレーヤーとして上げるその成果も、一般職層よりも高い必要がある
ことは経営者も重々知っています。ところが、多くの場合、期待成果の大きさが
「中堅職の成長シートよりも高い」というレベルにしてしまいます。

このままでは問題があります。たとえば、中堅職層の社員が３人の部下を持って
いれば、３人の部下の成長をさせることによって３倍の組織貢献をすることに
なるからです。

つまり、プロフェッショナルコースの社員はそれと同じだけの期待成果を成長
基準に持たなければなりません。仮に5,000万円の期待成果を上げる社員を３人
育て上げるということが中堅職のゴールであるとすれば、プロフェッショナル
コースの成長基準の５点はその３人分の期待成果、「1億5,000万円」がゴール
とならなければなりません。

もちろん簡単にクリアできる期待成果ではありません。しかし、中堅職層にステ
ップアップしたマネジメントコースとプロフェッショナルコースの社員の成長
シートの難易度を同じにしなければ、処遇を同じにすることはできません。
処遇を同じようにするためには、成長シートの難易度を統一することが必要なのです。

プロフェッショナルコースの社員は成長シートを見て、その難易度に「厳しい」
「難しい」と感じるかもしれません。しかし、それはマネジメントコースの社員
も同じです。部下を一人前に成長させることは、簡単なことではありません。

マネジメントとプロフェッショナル、両方のコースの成長シートを見て、「どち
らで成長するのもいばらの道だな」と社員が感じられなければ、不公平感が生ま
れてしまいます。処遇（昇給・賞与）を同じにするためにも、難易度を同じにする。
その点を肝に銘じて成長シートをつくってください。

　　　＝　この続きは、来月またお送りいたします。　＝]]> 社会保険労務士法人村松事務所 ミニコラム Fri, 29 Mar 2019 00:00:00 JST 「組織原則が組織運営の問題を解決する」編 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/18276
多くの経営者は60歳前後になってくると「事業承継」を計画し始めます。
経営者として、今までと同じように仕事をすることの難しさに気がつき、
気力や体力がなくなったときにいざ事業承継をしようと思っても無理だと
気づくからです。
　
気力や体力が充分に残っているうちに新しい後継者に事業をバトンタッチ
する必要性を感じるようになるのでしょう。 しかし、60歳前後から事業承継を始めると、必要な年数は当初考えていた
５年程度で終わることはあまりありません。一般的にはその倍の10年かか
ることが多いのです。
　
この５年～10年の間に経営者は経営者としての仕事を権限委譲していくこと
に費やすことになります。「それに相応しい社員は誰であるか」という選考
から、複数人候補者がいる場合はその仕事の遂行度合で経営判断を行い、
やがては１人に絞り込むことまで行うことになるでしょう。

しかし、これを短期間で行うことがいかにその企業の将来的な継続発展に問
題があるか。これに気がつかない場合が多いと言えます。

事業承継をする後継者は、３つの仕事ができるかを確認しなければならないのです。

１．プレーヤー
２．プレーイングマネジャー
３．マネジャー

１つ目は一般職層の社員として、我社にある最も大切なプレーヤーとしての
業務を十分に遂行でき、この職層を卒業できるレベルかどうかということを
チェックしなければなりません。

２つ目は一般職層の次のステップにある中堅職層で、社員を育て上げること
ができるかというチェックです。

最後に中堅職層を卒業し、管理職層として経営者と同じ立場で事業を行うこ
とができるかということです。

つまり、後継者は５年か10年で決められるのではなく、30年以上の計画によ
って選ばれなければなりません。短期的に後継者を決めようとするからこそ、
社内に様々な思惑が発生し、問題になるのです。

さらには、これを確認せずに「５年後に○○に事業を承継する」と発言して
しまうことも問題です。いざ事業を承継しようと思ったときに、実は承継で
きる社員ではなかったことがわかり、会社が大変な状況になってしまった事
例をたくさん見てきました。

経営者は社内に発言しなければならないときが必ず来ます。それは「これか
ら事業承継を始める」ではなく、経営者になった瞬間から「もうすでに事業
承継は始まっている」ということです。

事業承継を組織構成員すべての幸せのために、一般職層・中堅職層を卒業し、
管理職層で優秀な成長点数を獲得している社員であること。これが事業を承
継する後継者として相応しい社員であると組織の中に宣言してください。

それが血縁関係者であるのか、それ以外の社員なのかは、事業承継するその
ときの判断によって行われるべきでしょう。これがこの会社の今後10年、50年、
100年先を考えたときの経営者の判断です。

日本は創業100年以上の「長寿企業」が世界で最も多いと言われています。
それは短期ではなく、長期で後継者選びをできていることが大きな要因の１つ
として挙げられるでしょう。

事業承継をすることを考えている経営者はどうぞこのことを十分にご検討いた
だき、できるだけ長期にわたる後継者選びを行い、事業承継をしていただけれ
ばと思います。

　　　＝　この続きは、来月またお送りいたします。　＝]]> 社会保険労務士法人村松事務所 ミニコラム Wed, 20 Feb 2019 00:00:00 JST 「組織原則が組織運営の問題を解決する」編 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/18032
日本では欧米とは異なり、社員がマネジメントをできるかどうかを確認して
中堅職にステップアップさせることは基本的にはありません。経営者は、
一般職層を卒業した社員を中堅職にステップアップさせ、活躍してもらう
ことを期待します。

つまり、一般職層でプレーヤーとして自分で仕事をして成果を上げて一般職
層を卒業し、中堅職層にステップアップして初めて部下指導という仕事を
するようになります。 ステップアップしたばかりですから、部下指導の成長基準は当然１点です。
「部下指導をやっていない」。ここからすべての中堅職の社員はスタート
します。

そして部下指導という重要業務もそれこそ10年や15年掛けて、優れたやり方
でできるようになります。そして他の中堅職の仲間に教えることができるよ
うになっていって、次は管理職層にステップアップすることができるように
なります。

中堅職層の社員にとってみれば、この部下指導はできないところからスタート
し、これからチャレンジしていくことです。ですから最初はできない、１点
であることを明確に伝え、理解してもらう必要があります。

この段階でしばしば、なかなか仕事ができなかったり、失敗が多かったり、
またはお客様からクレームをもらったり、１から教えなければならないような
社員が入ることがあります。そうすると中堅職になったばかりの社員は残念
そうな顔をして、「自分には仕事ができない部下がいる」と嘆きます。

しかし、仕事ができない部下のやることを嘆いてはいけないのです。なぜなら、
仕事ができない部下がいることによって、部下指導という重要業務が遂行でき
るようになるからです。

最初から５点を取れる部下はいません。仮に最初から優秀な部下しかいなけ
れば、残念ながら部下指導という重要業務は遂行できるようにはなりません。
必要がないからです。
　
できない部下がいるからこそ、その部下指導が必要になります。指導をし、
部下の成長点数を伸ばすことができて初めて、部下指導という重要業務が遂行
できるようになったことに、いつか気がつくでしょう。

部下の立場で考えれば、これから部下指導を学び始める４等級の社員よりも、
すでに部下指導ができる６等級の上司の部下になりたいと思います。しかし、
これから部下指導をする上司の元に、部下として配属されてくれているのです。

これから部下指導に取り組む上司には、必ずこのことを教えてください。そう
して中堅職になりたての上司に、部下指導について、部下の問題で苦しませな
いようにしてください。

また、部下指導というのは中堅職になってから初めて取り組むことですが、成長
シートを活用している会社であれば、中堅職になる前から部下指導へ挑戦し始め
ていることに気がついていると思います。

それは一般職層で部下の関係がないにもかかわらず教えるという行動を始める
ということです。重要業務や知識・技術の成長基準に「他の社員に教えている」
という言葉が入っているためです。

このことによって、上司でもない社員が仲間に教えるというとても難易度の高い
仕事に取り組むことになります。その段階から徐々に教えることの難しさ、大変さ、
そして喜びや楽しみを知っていきます。一般職層は中堅職層で初めて取り組む
「部下指導」の助走段階と言えるのです。

これを伝えておけば、中堅職層に成長したい社員は、先を見据えて一般職層で
成長基準の５点「他の社員に教える」ことに取り組むことになります。
ますます組織運営は盤石になっていくでしょう。

　　　＝　この続きは、来月またお送りいたします。　＝]]> 社会保険労務士法人村松事務所 ミニコラム Mon, 28 Jan 2019 00:00:00 JST 「組織原則が組織運営の問題を解決する」編 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/17747
すべての会社で、経営者が社員に言っていることがあります。それは、
「この会社で成長してほしい」ということです。

新人からベテランの社員まで、同じように言われていることです。しかし、
社員の立場では、「組織の中で高い成果を上げてほしい」と言われている
ように聞こえます。 一般職層であれば、自分で成長してやるべきことができるようになり、そし
て大きな成果を上げることが成長であると思わざるをえません。目の前に
あるのがプレーイングの仕事であれば、場合によっては、「この会社で一生
涯プレーヤーとして成果を上げることに取り組んでいこう」と考える社員が
出てくるのも当然です。

残念ながら、それは入社してから10年程度のゴールであり、最終のゴールで
はありません。そのことを説明できていないのです。その成長のゴールを明
確に示すのがステップアップ制度です。

この組織で一般・中堅・管理職として成長する。そして、最終的には管理職層
まで成長して活躍する。それが本当の成長です。

つまり社員にとって成長とは、やがては管理職まで成長し、経営者の掲げるビ
ジョン・理念に共感しつつ、今の商品・今のサービスで世の中に貢献する大切
な存在としてこの会社を成長・発展させることなのです。それが自分の成長で
あることを知ってもらうことが必要です。

これは、短期間の成長ではありません。社会人として最も活躍できる年齢での
成長です。20代～60代だけではなく、今では70代でも十分世の中に貢献できる
年齢と言えます。その年齢の間を、会社で成長することによって貢献するのです。

人間が生まれてくる目的はなんであるかということを、「企業の中での成長」
という言葉で理解していく必要があるでしょう。すべての社員、人間が世の中
に貢献するために生まれてきているのであるとすれば、今はこの会社で成長す
ることでその目的を実現することになります。

今までは、成長というのは自分で成果を上げるという目の前の問題だったでしょう。
それが、素晴らしい人生・素晴らしい生き方をするためにこそ、この会社で必要
なことであるというもっと先の問題であると気づくことになります。

これによって、今までとは桁違いの成長を社員自身が自分で考えるようになります。
全く経営者と同じ、いや経営者以上かもしれません。

なぜなら、若い社員であれば、自分の30年や40年後、この会社の世の中に対する
貢献がどうあるべきかを考えるようになるからです。それは、社員が今の立場で
経営戦略を考えるということに通じます。

ついに、社員はこの会社の長期の戦略について考えることが自分にとっての成長
であることを知るのです。これを教育することは、とても重要なことだと言えます。

　　　＝　この続きは、来月またお送りいたします。　＝]]> 社会保険労務士法人村松事務所 ミニコラム Thu, 27 Dec 2018 00:00:00 JST 「組織原則が組織運営の問題を解決する」編 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/17374
賃金制度と言うと、優秀な社員とそうではない社員、成果を上げた社員と
上がっていない社員の、賃金の格差をつけるための制度だと誤解している
専門家が多すぎます。組織の中で賃金格差をつけたことによってどれだけ
組織総合力を失うことになるか、いわゆる、組織の中の協力体制、「一緒
に良くなろう」という風土そのものを壊してしまうことになるのか、全く
気がついていないのです。 専門家の95％以上は組織としての活動をしていません。つまり、経営をし
ている専門家はほとんどいないというのが現状です。そのため、組織運営
上必要なことも全く理解せず、経営者としての喜び・苦しみ・悲しみとい
うことを理解することなく賃金制度を語っているのです。ここに大きな問
題が発生しています。

特に問題なのが、この「賃金の格差をつける」という考え方です。優秀な
人の賃金が多く、優秀ではない人の賃金が少ないのはどこの会社でも共通
の実態です。

ただ、結果としてそうなったのであって、そうしたいと思った経営者がど
れほどいるでしょうか。つまり、全員優秀な社員になってもらうのは困る
と思っている経営者はいるかということです。

中途採用をしているなら社員の経歴はさまざまでしょう。新卒採用をして
いればそこに未経験の社員も入社してきます。そんな何らかの縁があって
入社したすべての社員にこの会社で成長し、そしてたくさんの昇給・賞与
を獲得できるようになってほしい、また、そのようにしたいと経営者は考
えています。

にもかかわらず、専門家が言う「賃金で格差をつける」という考え方を取り
入れてしまうのは、自分の組織を自分の手で壊すようなものです。賃金格差
をつけることによって社員のモチベーションを高めることはできないのです。

たくさん賃金をもらった社員は、これからも頑張ろうとするでしょう。では、
賃金格差をつけられてしまった社員はどう思うでしょうか？　当たり前のこ
とですからそれに反対することはできません。

上司もこう言うでしょう。「あなたもたくさん昇給・賞与が欲しければ、た
くさん成果を上げることだ」。ここが大きな問題です。

経営者はすべての社員を成長させて同じように高い昇給・賞与を提供したい
と考えています。その気持ちを理解している上司であれば、部下に対して指
導する内容は同じでなければなりません。

「あなたを成長させてあげたい。そして、たくさんの昇給・賞与を受け取れ
るようになってほしい」という指導です。間違っても「賃金が欲しいなら頑
張れ」という発言はあってはならないと考えます。

ところが、日本全国で当たり前のように「賃金が欲しいなら頑張れ」と上司が
発言しています。こうならないためには、経営者が賃金制度を導入するときに
社員に説明していなければならないでしょう。

「今回の賃金制度は社員に格差をつけるという低レベルの賃金制度ではありま
せん。この会社でどう成長していったら、どのように昇給・賞与が増えるかと
いうことを可視化すると同時に、すべての社員にこの会社で成長し、賃金を増
やしてもらうための賃金制度です。この会社で物心両面で豊かになってほしい、
それが経営者としての願いであり、その願いを説明するための制度がこの賃金
制度です」

この発言があることによって、賃金制度はみなさんの会社で空気になっていき
ます。賃金制度は『人参』ではありません。『空気』にすることを強く意識す
ることが必要でしょう。

　　　＝　この続きは、来月またお送りいたします。　＝]]> 社会保険労務士法人村松事務所 ミニコラム Mon, 03 Dec 2018 00:00:00 JST 「組織原則が組織運営の問題を解決する」編 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/16985
成長シートの成長要素は社員の成長を示す項目です。社員にとってみれば
成長しやすい要素もあるし、若干不得手と思える要素もあるでしょう。

この成長要素、どこから先に成長していくべきかは経営者の価値観によって
決まります。経営者の決めたウェートが、取り組むべき順序を示しているのです。

しかし社員はウェートとは関係なく、自分に得手不得手があることに早晩気
がつくでしょう。このとき、ウェートを見ながらさらに自分の得意なところ
から取り組むべきです。 少しでも得手の部分があれば、成長のスピードは速いと言えます。そこで
少しでも成長すれば、成長したと認めてもらうことができ、社員は自信を
持つことができます。それが最初の第一歩です。

成長基準の１点から２点に成長し、そして３点まで成長すると、次はさらに
高度なところ（４点）まで挑戦することになります。得意なところですから、
不得手なところよりも挑戦する心理的な障害は少ないでしょう。

このことは社員が自分に自信を持つ大きなきっかけとなります。そしてその
次に早く体験してもらいたいのは、自分ができたことを「他の社員に教える」
ということです。

通常、「部下指導」という言葉があるように、「指導する」というのは上司と
部下の関係でなされる行動です。しかし「教える」というのは範囲を広げれば、
できる人が教える、わかっている人が教える、守っている人が教えるというこ
とです。そのことを上下関係なしに実行することは当然可能です。

「指導する」という言葉には「上司が成長を願って力強く行わせる」という強
いイメージがありますが、「教える」ということであれば単純に「知らない人
に教える」程度の強さです。その中で社員は自分の得手なことを他の社員に教
える喜びと、教えたからと言ってすぐに教えられた相手がそれを100％吸収して
実行に移せるとは限らないという大変さを学ぶことになるでしょう。

そこで１つでも他の社員に教えることができれば、人間的な成長を確認すること
ができます。それによって次は自分の不得手なところに対しても挑戦する勇気を
持つことができます。

自分の不得手なところに挑戦するというのは、社員にとっては最大の挑戦と言え
ます。そんな挑戦を初めて学ぶことになります。

成長シートはすべてが成長への「挑戦」の要素でしょう。取り組む順序としては
ウェートが一番重要ですが、得手なところから進むことが可能であることも、
上司は教えていくことが必要でしょう。

　　　＝　この続きは、来月またお送りいたします。　＝]]> 社会保険労務士法人村松事務所 ミニコラム Mon, 29 Oct 2018 00:00:00 JST 「組織原則が組織運営の問題を解決する」編 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/16650
社員からの質問で、経営者にとってとても嫌な質問に次のものがあります。

「社長、この会社で頑張ったら、昇給・賞与は増えるのでしょうか」

経営者は社員の成長によって処遇を決めてきました。ただし社員の成長以外に、
会社の業績という要因があります。そのため、会社の業績が悪く、成長した社員、
成長点数が伸びた社員にも昇給・賞与を増やせなかった年があることは事実です。 しかし、一生懸命指導して成長させ、結果として昇給・賞与を出してあげたいと
いうのは経営者の揺るぎない思いです。

ただ、これは社員に説明しても正しく伝わることはありません。そこで経営者が
やらなければならないことがあります。経営者の思いをもとに昇給・賞与の決め
方を伝え、社員１人ひとりが自分のモデル賃金を設計できるようにしてあげることです。

「この会社で成長してたくさんの賃金を獲得したい」と社員が発言したのであれば、
成長することを前提にその発言をしてくれたのでしょう。ですからその社員に賃金
が増えるときの要因を説明し、自分でモデル賃金を設計できるようにしてあげなけ
ればなりません。

モデル賃金とは、例えば60歳まで賃金がどう増えていく可能性があるのかという
ことを、３つの要素から設計したものです。その３つの要素とは、

①会社の業績　②成長等級　③成長点数　です。

まずは、自分が60歳になるまでにこの会社の業績がどう推移するかを考えてもらいます。
仮に現在40歳だとすれば、60歳までは20年あります。20年間、会社の業績がどうなるか
を考えてもらうのです。

20年間連続で増収増益になるでしょうか。そうならない可能性もあるでしょう。しかし、
自分の賃金が増えていく、最大の昇給を獲得するためには、会社の業績が連続して、
しかも高い伸長率でなければ、原資ができないことを社員は知ります。

業績が悪いのに、「社長、頑張って仕事をしましたので昇給をしてほしい」と社員から
言われたという笑えない話もありますが、それは、昇給の決め方を知らないがために
発生した残念な発言と言わざるをえません。

２つ目は、成長等級です。ステップアップには、標準昇格と最短昇格があります。

もっとも、それ以外はないというわけではありません。もっとゆっくり成長したい
という社員もいるでしょう。

どのくらいの年数をかけて昇格するかということに合わせて、社員の昇給は当然ながら
違ってきます。最短で昇格する社員と標準で昇格する社員では、当然ながら昇給は違ってきます。

そして、毎年の成長点数です。社員も企業もそうですが、継続して毎年成長していくこと
はとても至難の業であると言わざるを得ないでしょう。

しかし、成長しなければ社員の昇給は去年と変わらないばかりか、場合によっては昇給
そのものがないこともありえます。そのため、毎年の成長点数が伸びることを前提に
考えるようになるでしょう。

自分の成長点数が昇給を決める際に大きな要因であることは薄々は分かっていたでしょう。
昇給予定表を１年前に全社員に発表することによって、自分の成長点数と昇給額の関係を
１年前に知ることができるようになります。

これらを知ることによって、社員は自分の昇給がどういう条件が整ったら増えるのかと
いうことがはっきりと理解できます。そのため、昇給が仮になかったとしても、それに
対する不平・不満は一切出ないことになります。

金額の不平・不満、または昇給がなかったことの不平・不満は、昇給が決まる際の理由が
分からないために生まれています。そのままではその不平・不満は永久に続くかもしれません。

昇給予定表を通じて、自分の昇給がどうなるかということを考えながら、自分のモデル賃金
を設計してもらうこと。社員が理解できれば経営者はあの嫌な質問を受けることも減るでしょう。


　　　＝　この続きは、来月またお送りいたします。　＝]]> 社会保険労務士法人村松事務所 ミニコラム Mon, 01 Oct 2018 00:00:00 JST 「組織原則が組織運営の問題を解決する」編 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/16288
世の中にある賃金制度の最大の問題点は、論者によって違いがあったとしても、
「社員の成果の違いによって賃金に差をつける」と主張していることです。

経営者もその考え方に当然ながら賛同しています。優秀な社員には昇給・賞与
をたくさん支給していたからです。そして優秀でない社員にはあまり支給して
いなかったからです。 差をつけるという考え方通りに経営者はやってきたでしょう。ただ、「本当に
その差で良かったのかどうか」、このことには自信がないようです。

もう少し差をつけたほうが良いのか。差をつけないほうが良いのか。この差が
社員の今後の成長にどのような影響を与えるのか。様々な論者の意見に耳を傾
けてきたでしょう。

しかし「差をつける」という発言自体が、実は全体の業績に影響を与えていた
ことに気がつかれた方はあまりいないようです。

「昇給・賞与に差をつける」と言った瞬間から、差をつけてもらいたい人、そう、
優秀な人の行動が変わります。昇給・賞与をたくさんもらうための道は大きく分
けて２つしかないからです。

「成果が高ければ昇給・賞与が多いのであれば、これからも高い成果を上げるこ
とに邁進しよう」という気持ちも今まで通り持つでしょう。でも、もっと簡単な
方法があることに早晩気がついてしまいます。成果の上がるやり方を他の社員に
教えないということです。

教えなければ自分はダントツの成果を上げることができる。ダントツの成果を上
げれば賃金差をつけてもらうことができる。私が一番高い昇給・賞与をもらえる
と考えての行動です。

この瞬間から組織の中で「教え合う」ということがなくなり、なかなか成果が上
がらない社員、失敗する社員は、組織の中でますます成果を上げられなくなって
いきます。

どこの会社でも、若い人が成果を上げる方法は１つしかありませんでした。先輩
や上司からその仕事の仕方を教えてもらうことです。教えてもらいながら成長し
ていったのです。

教えてもらい、失敗の数を減らし、そして励まされながら成長してきたものです。
それが、「差をつける」と発言してしまったばかりに、この組織風土が根底から
覆されてしまった企業が数多くあります。この現状を変えなければ、基本的にそ
の企業の存続発展は難しくなります。

特に高い成果を上げた社員が、他の社員に成果が上がる方法を教えずに仮に上司
という立場になったらどうでしょうか。組織は、その上司を受け入れることがで
きるでしょうか。

他の社員に教えず、困っている社員を助けなかった社員が、優秀だと組織から評
価されて上司に任命したとしても、その組織に所属する部下となった社員は初め
から感情的に受け入れることはできません。とても尊敬できる人間ではないからです。

多くの企業で問題になったこの事態から脱却するためには、経営者が宣言しなけれ
ばならないことがあります。それは、「処遇は格差をつけることではない。全ての
社員が優秀になっていい」ということです。

例えば、全社員が成長等級の９等級になること。全社員の成長点数が100点になること。
それが、経営者の心からの願いであることを伝えなければなりません。

その発言に、社員は当然驚きながらも、小躍りして喜ぶことになるでしょう。「みん
なで一緒にこの組織で優秀になれる。そしてみんなが一緒に高い昇給・賞与を手に
入れることができる」。そのことに、嫌な思いを持つ人はいません。本当は全社員、
それを願っていたのです。

そして、最後に経営者はもう１つ伝えなければなりません。誰もが最初に100点を取
れることはなく、少しずつ階段を上るように20点……30点……40点……と成長して
いくことです。

全ての社員の昇給・賞与は成長によって増えていくことになります。成長によって
差がつけられているのではなく、成長に合わせて決まっているということです。

「私はどうして、Aさんと比べて賞与が５万円少ないのですか」ということがあったら、
Aさんへ一言伝えてほしいのです。

「あなたも同じような成長点数になれば、同じ賞与になった可能性があります。
応援しますから、一緒に成長していきましょう。
ただ、最も大切なことは賞与をたくさんもらうことではありません。賞与は必要です。
しかしそれ以上にあなたはこの会社で成長し、世の中に貢献することを考えて行ってほしい」

この経営者の一言が必要であることを忘れないでください。

　　　＝　この続きは、来月またお送りいたします。　＝]]> 社会保険労務士法人村松事務所 ミニコラム Thu, 30 Aug 2018 00:00:00 JST 「組織原則が組織運営の問題を解決する」編 https://app.mig-sys.jp/mig/office/VAaKdaLxvX/articles/15986
就業規則上、労働法上は、社員が就業時間後もその会社にいることで残業を
支払う必要があります。仕事をしているという前提で会社にいるからです。
これは、通常の経営の中ではありえないことを意味します。 残業代は、残業によって得た収益の中から払うことになります。まして残業
は通常とは異なり25％の割増の賃金を支払うことになります。社員にとって
みれば、この残業代が嬉しくないはずがありません。

残業することによって収入を得られることが分かったとすれば、残業をして
収入を増やそうと社員が考えるのは決して不思議なことではありません。

残業の理由は問いません。失敗だろうが段取りが悪かろうが、または単に仕事
をせず社内に残っていようが、理由を問わず残業代を手にすることがあれば、
社員は残業代を当てにするようになるでしょう。

会社の中で自分の昇給・賞与がどう決まるか分からない会社は特に、当然なが
らこのように残業を目当てに収入を増やすようになるものです。

残業によって収入を増やす道を選んだ社員は、残念なことに成長することはな
いでしょう。なぜなら優秀な社員の特徴の１つに生産性があるからです。

生産性が高い社員はエンドレスで成長をすることができます。一時期残業をし
たとしても、常に所定内の時間でやろうと努力していますから、毎年のように
成長し続けることになります。

しかし、残業をしていては成長には限界があります。２時間…３時間と残業を
増やすことで収入を増やそうとしても、永久に増やすことはできません。

そのうえ、５時間や６時間も残業をすれば、当然ながら次の日に影響を及ぼし、
成果を上げる妨げになります。そしていつしか社員は自分の成長を諦めること
になるのです。

「もうこれ以上頑張れません」というのは、「成果を上げたくない」という意味
ではなく、「もうこれ以上長くは働くことができない」という意味なのです。
ここに重要な問題が隠されています。

社員に残業で賃金を増やそうという考え方を持たせないためにも、社員の賃金は
どういうときに増えるのかということを明確にしてください。

①成長シートに従って成長する  ②全社員が教え合って業績を良くする

これまで経営者に尋ねてきて、上記の２つを満たしたときに社員の賃金が増えると、
すべての経営者が頷きました。ただし多くの会社はこの決め方を明確にしていない
ため、社員一人当たりの成果は常にあるところで頭打ちになります。

基本的な賃金向上の公式を見せながら、重要なのは生産性を向上させることである
と教える必要があるでしょう。特に固定残業をしている会社は、固定残業を払わな
ければ、その分は賞与として社員に戻ってくることを計算式にして示す必要があります。

これから労働力が毎年減少していきます。これは決まったトレンドであり、今すぐ
変えることはできません。少なくとも、これから20年間は間違いなく労働力が少な
くなっていき、競争が激しくなっていきます。

労働力が少なくなる中でそれを補うためには、労働時間をアップさせるのはなく、
生産性を向上させるしかないことを私たちは肝に銘じるべきでしょう。


　　　＝　この続きは、来月またお送りいたします。　＝]]> 社会保険労務士法人村松事務所 ミニコラム Mon, 30 Jul 2018 00:00:00 JST