「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜マネジメントの生産性が組織の生産性の原則＞ 組織の中で最も生産性が低いというのは、マネジメントをしているマネージャーと営業社員と言えます。営業社員の生産性の低さは世界でも稀にみる状態になっていますが、それは営業社員に固定残業代を支給していることからその低さが生まれます。
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「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ ミニコラム「組織原則が組織運営の問題を解決する」編 ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～＜賃金は支給目的が一番の原則＞ 二十数年前から日本で広まってしまった「賃金格差をつけて、モチベーションを上げる」という方法は、成果の上がらない社員のモチベーションを高め、成果を上げさせ、業績向上を実現できる方法のはずでした。しかし、賃金だけでモチベーションを上げようとした会社では、優秀な社員が自分のことしか考えない社員に成長してしまったために、組織全体のことを考えることはなくなってしまいました。
「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜組織風土の良さと業績は正比例の原則＞ 組織運営をしていくと、組織風土の良い時・悪い時ということが段々分かってくるようになります。そして組織風土の良い時には比較的業績が良いこと、組織風土の悪い時には業績は比較的悪いことに気が付きます。どうして組織風土の良さが業績に関係するのでしょうか。
「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜マネージャーは利他の働きの原則＞すべての人は就職活動をするときに、自分の適性を考えます。自分の過去の20年前後の人生において、得意と思われるもの、または自分の適性があると思えることから、自分の仕事を探します。そのためその職業についた社員は、その得意と思われること、適性があると思える仕事をしながら組織貢献をすることになります。そうして組織貢献をしながら、自分の成長を自分で喜び、そしてそれを褒め認めてもらう段階を経験します。
「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜ステップアップは段階的である原則②＞ほとんどの場合、飛び級という方法は結果として成功した試しがありません。それには２つ理由があります。１つは成長した本人が来年はまた同じように飛び級しようと考えるためです。次の年も飛び級をすることなどはありません。しかし本人からすると、今までの頑張りで飛び級ができたとすれば、もっと頑張ればまた来年も飛び級できると考えてしまうのです。
「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜ステップアップは段階的である原則＞社員の成長は評価点数で確認することができます。入社した段階は20点、それから１点１点と成長していって、40点……60点……80点……と成長することになります。20点ずつ加算されているように見えても、社員はそれぞれ一歩一歩、階段を上るごとく成長をしています。一度に20点から60点に成長することはありません。物事にはすべて順序があり、いっぺんに多くの成果を上げることはないのです。
「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜成長に最も必要なのは勤務態度の原則＞一般的に、経営者が優秀だと判断するとき、最初に見ている点は当然ながら成果の大きさです。大きな成果を上げていることで、「優秀な社員だ」と判断をすることになるでしょう。
ミニコラム「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜優秀社員の発表が共有化を速める原則＞評価点数も等級も、どちらもその社員がこの会社でどこまで成長したかを確認するためのものです。そのため、評価点数や等級を一覧表にまとめて社内で発表することはありません。特に、従業員数が300人以上の規模になってこないと等級と役職名が必ずしも一致しない現実があります。等級の発表が役職者に対する権威を失わせるきっかけにもなりかねません。そのため、社内での発表は勧めていない、場合によっては反対という意向を示してきました。
「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜会社の目標と社員の目標不一致の原則＞会社全体の経営目標を各部署に割り振り、さらに社員に割り振るのが日本の一般的な目標管理です。ですから現状ではそれを疑問に思う人はあまりいません。当たり前だという意識があれば、疑う余地がないのは当然です。しかしその当たり前の中で日本では社員が与えられた目標に魅力を感じたり、意欲を感じたりできず、仕方のないものと諦めているきらいがあります。
書籍に書けない裏話をお話します。
＜マネジメントは利他の心の原則＞一般職で仕事をする社員はプレーヤーです。プレーヤーとは自分で仕事をして自分で成果を出すこと。自分で仕事をして、その向こうにいるお客様に喜んでもらい、成長する階層と言えます。自分で自分の成長を考え、勤務態度を守り、知識・技術を身に付け、そして重要業務を遂行するようになったとき、初めて成果を上げられるようになってきます。自分で取り組むことそのものが褒められる対象であり、自分で自分の成長を目指し、取り組み、チャレンジする階層が一般職層と言えます。