＜甘辛評価は解消するのではなく統一の原則＞人事制度を導入するときの問題の１つは「上司の評価に甘辛がある」ことです。評価の甘い上司がいて、辛い上司がいる。これはどこの会社にもあることです。この２つのパターンの上司がいて困るのは、上司の評価をそのまま昇給や賞与を決定する際の処遇決定の評価として活用できないことです。そのため、経営者が悩んだ末に上司の甘辛を修正して、昇給・賞与を決定することになります。その評価の修正や決定をしながら、経営者は悩むのです。
＜可視化・共有化・仕組み化の原則＞それぞれの会社には優秀な社員がいます。優秀な中堅職の社員がいます。優秀な管理職の社員がいます。 ただ、今まで残念なことにどのように優秀かはわかりませんでした。それを成長シートの中に可視化し、共有化し、仕組み化をしてきました。
＜不平・不満は改善の種の原則＞人事制度を導入する段階で気を付けてもらうことがあります。それは導入時は完成度60％主義でスタートするということです。60％主義ということは、通常では合格点まで到達しない品質と言えます。しかしそのような品質でスタートするからこそ、社員から出てくる様々な質問・疑問に答えることができるようになります。
＜多能工化はチームワークを目指す原則＞企業規模が小さい時には、すべての社員に多能工化を目指してもらわなければなりません。ひとつの仕事ができればいいということではなく、あらゆる仕事ができるように目指すということです。社員数が少ない時には職種がある程度分かれていたとしても、職種間で日によって週によって月によって、忙しさが全く違います。その時に多能工化が進んでいる組織では、忙しい職種に人が一斉に移動していって仕事をこなすことができます。
＜守れた勤務態度が組織文化の原則＞経営者が創業してから１人、またひとりと社員が増えてきます。社員が１人経営者１人の時には何も問題がなくても、組織構成員が２人になるとなんらかの問題が生じてきます。それは仕事をする上での考え方の違いです。例えば経営者が新しく採用した社員が明るく元気に挨拶できないことに気がついたとします。その社員に対して、次のような指導をするでしょう。
＜目標の高さが成長の源泉の原則＞多くの企業では「社員が高い目標を設定しない」と、経営者が嘆きの声をあげています。一方で元来経営者は創業から常に高い目標に向かって挑戦しています。環境が悪かろうが社内でどんな問題を抱えていようが、そんなことには目もくれず挑戦するために生まれてきた人のように挑戦をしています。
＜優秀な社員は勤務態度が良い人の原則＞優秀な社員を表現するときは「成果が高い」「重要業務ができている」そんな言い方をすることになるでしょう。これはどこの会社でも共通のことで例外はないと言っていいかもしれません。一般的に、一般職層を卒業して中堅職層にステップアップするときの成長点数が80点以上といった点も共通していますが、さらに共通していることがあります。それは中堅職にステップアップさせたいと思っている社員の勤務態度は、必ず良いということです。どうして経営者は勤務態度の良い社員しか中堅職にステップアップさせて来なかったのでしょうか。
＜経営戦略は現場にある原則＞企業の存続発展を考えた場合、現在の事業そのものが寿命30年説に合致するとすれば、経営者が引退してからかなり早い時期に現在の事業そのものが成熟期を迎えることになるでしょう。この事業そのもので多くの社員が成長しているとすれば、その成長した社員を活かす場所、新規事業を早いタイミングで立ち上げていく必要があります。
＜採否条件は勤務態度の遵守の原則＞中途採用をするときに、当然優秀な社員を採用したいと考えています。優秀な社員を採用しようと思えば思うほど、面接の段階で様々なことを尋ね、または試験を実施し、我社で活躍できる我社の組織風土にあった社員を採用したいと、努力をしていることでしょう。しかし残念なことに、その社員がどんな社員であるかが分かるには、入社してから３か月から半年ほどかかります。
＜教える社員が一番成長の法則＞20数年前のバブル崩壊によって、成果主義という言葉が日本に入ってきました。成果主義とは、成果の高い社員に高い賃金を出すという考え方の賃金制度です。しかし、この成果主義の採用により、日本で当たり前のようにあった組織風土が壊れることになりました。