「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜強みを先に発揮する原則＞成長シートの成長要素は社員の成長を示す項目です。社員にとってみれば成長しやすい要素もあるし、若干不得手と思える要素もあるでしょう。この成長要素、どこから先に成長していくべきかは経営者の価値観によって決まります。経営者の決めたウェートが、取り組むべき順序を示しているのです。しかし社員はウェートとは関係なく、自分に得手不得手があることに早晩気がつくでしょう。このとき、ウェートを見ながらさらに自分の得意なところから取り組むべきです。
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「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜モデル賃金は自分で設計の原則＞社員からの質問で、経営者にとってとても嫌な質問に次のものがあります。「社長、この会社で頑張ったら、昇給・賞与は増えるのでしょうか」経営者は社員の成長によって処遇を決めてきました。ただし社員の成長以外に、会社の業績という要因があります。そのため、会社の業績が悪く、成長した社員、成長点数が伸びた社員にも昇給・賞与を増やせなかった年があることは事実です。
「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜処遇は成長によって決まる原則＞世の中にある賃金制度の最大の問題点は、論者によって違いがあったとしても、「社員の成果の違いによって賃金に差をつける」と主張していることです。経営者もその考え方に当然ながら賛同しています。優秀な社員には昇給・賞与をたくさん支給していたからです。そして優秀でない社員にはあまり支給していなかったからです。
「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜残業代が成長を妨げる原則＞就業規則上、労働法上は、社員が就業時間後もその会社にいることで残業を支払う必要があります。仕事をしているという前提で会社にいるからです。これは、通常の経営の中ではありえないことを意味します。
「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜教育はコストパフォーマンスの原則＞企業は、収益と費用のバランスで成り立っています。収益が費用以上に高ければ、それは利益として計上され、次の事業発展のための費用として使われることになります。
「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜原資計算は組織力を最大にする原則＞経営者は常に業績を連続して向上させようと考えています。業績を連続して向上させなければ、企業の存続ができないからです。ところが、この経営者の立てる経営目標に、全社員が一致して賛成するとは限りません。この賛成度合いも組織の原則２：６：２が適用されます。
「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜教える努力の報酬が労働分配率の改善の原則＞労働分配率は会社で何かの施策を打って改善しなければならないのです。一般的には日本の中小企業と大手企業を比べると、明らかに大手企業の方が労働分配率が低い（改善されている）ため、規模拡大をすることによって、労働分配率が改善する、と誤解をする経営者もいます。
「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜ウェートは経営者の価値観の原則＞弊社が人事コンサルティングをする場合、最初に成長（評価）シートのつくり方を指導します。各職種・各階層での優秀な社員をモデルにして、成長シートをまとめることになります。その成長シートをまとめながら、経営者自身が褒めていたことは何であったのかを成果とプロセスに分けて、確認することになります。
「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜社員の成長はマネジメントコースの原則＞今までの経営者は不思議なくらいに全社員に同じキャリアプランを考えていました。それは一般職層で優秀な社員はすべて中堅職層で活躍させる。また、中堅職層で優秀であれば次の管理職層で仕事をさせる。このように考えていました。
ミニコラム「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜賃金は社員の成長の後からついていくの原則＞日本の賃金制度の説明は常に、「社員のモチベーションを上げるためにどのような配分をすれば良いか」がテーマの中心でした。頑張りに合わせて賃金をたくさんもらえるのであれば、頑張ろうという気持ちになることは確かです。しかし、バブル崩壊以降、それを強調し過ぎたために、さらに輪をかけた恐ろしい考え方が日本を席巻しました。「成果主義賃金制度」です。