「組織原則が組織運営の問題を解決する」編
＜ウェートは経営者の価値観の原則＞
弊社が人事コンサルティングをする場合、最初に成長（評価）シートのつく
り方を指導します。各職種・各階層での優秀な社員をモデルにして、成長
シートをまとめることになります。その成長シートをまとめながら、経営者
自身が褒めていたことは何であったのかを成果とプロセスに分けて、確認す
ることになります。
弊社が人事コンサルティングをする場合、最初に成長（評価）シートのつく
り方を指導します。各職種・各階層での優秀な社員をモデルにして、成長
シートをまとめることになります。その成長シートをまとめながら、経営者
自身が褒めていたことは何であったのかを成果とプロセスに分けて、確認す
ることになります。
プロセスとは成果を上げるための重要業務が何であるか、重要業務を遂行する
ための知識・技術は何であるか、またはこの会社で成長してもらうために大切
だと思っている勤務態度は何かということです。つまり、優秀な社員は経営者
の考えていることをそのまま素晴らしいと共感して成長していった社員だと言
えます。その結果が組織の中での高い成果であることも改めて理解するように
なります。
つまり、経営者の想いをそのまま受け入れてくれた優秀な社員をモデルとして
成長シートをつくることによって、すべての社員を経営者の考える成長の方向
に自己育成させることが可能になります。
このつくり方を学ぶことによって、経営者はあることに気づきます。それは一
般職層の成長シートは一般職を成長させる中堅職の社員に作成させることが大
事であることです。なぜなら、中堅職層の社員は、あくまでも部下を一般職層
で優秀な社員に育てることが大切だからです。
中堅職層の社員が部下を成長させるとき、成長のゴールが分からずに成長させ
ようとしても、その想いは正しく一般職層の人たちに伝わることはありません。
そのため中堅職の社員は一般職層の優秀な社員を可視化して、成長シートをつ
くることに着手することが必要だと感じ、中堅職層の社員に一般職層の成長シ
ートをつくらせ、また管理職層の社員に中堅職層の成長シートをつくらせよう
とすることも多いでしょう。
この場合、優秀な社員とはどんな種類の成果を上げているのか、またその成果
を上げている社員が行っている重要業務は何か、そのために必要な知識・技術
は何か、守ってもらいたい勤務態度は何か、をまとめることになります。
これをまとめることが難しいとしても、このことを通じて自分の部下の成長を
自分の考え方で支援することができるようになります。これはとても重要な業
務と言えるでしょう。
しかし、この成長シートをまとめる業務をするときに、すべての作業を社員に
任せてはいけないことに気がつかなければなりません。「ウェート配分は最終
的に経営者が決める」ということです。
成長要素には期待成果、重要業務、知識・技術、勤務態度の４つの区分があり
ます。経営者は成長階層ごとにどこが一番重要だと考えているでしょうか。
それをウェートという形で数字で表します。どこが重要であるかを決めるのが
経営者であるとすれば、このウェートづけだけは、経営者が最初に決めて、
指示をしなければなりません。
たとえば、一般職層の勤務態度のウェートが高いということは、一般職層で勤
務態度を守れない社員は中堅職層にステップアップできないという経営者の考
え方を示しています。もし、勤務態度を守らなくても良いと考えている中堅職
がいた場合、どうなるでしょうか。
一般職の勤務態度のウェートを極端に下げてしまい、成果が高ければ中堅職層
にステップアップできるような成長シートをつくりあげたら、大混乱となります。
なぜなら、経営者が一番重要だと思っている勤務態度に高いウェートが掛けら
れていないからです。
この問題があとあと発生しないよう、ウェートは経営者が決定し、そのウェート
を盛り込んだ成長シートをつくってもらうようにしなければなりません。
＝ この続きは、来月またお送りいたします。 ＝
ための知識・技術は何であるか、またはこの会社で成長してもらうために大切
だと思っている勤務態度は何かということです。つまり、優秀な社員は経営者
の考えていることをそのまま素晴らしいと共感して成長していった社員だと言
えます。その結果が組織の中での高い成果であることも改めて理解するように
なります。
つまり、経営者の想いをそのまま受け入れてくれた優秀な社員をモデルとして
成長シートをつくることによって、すべての社員を経営者の考える成長の方向
に自己育成させることが可能になります。
このつくり方を学ぶことによって、経営者はあることに気づきます。それは一
般職層の成長シートは一般職を成長させる中堅職の社員に作成させることが大
事であることです。なぜなら、中堅職層の社員は、あくまでも部下を一般職層
で優秀な社員に育てることが大切だからです。
中堅職層の社員が部下を成長させるとき、成長のゴールが分からずに成長させ
ようとしても、その想いは正しく一般職層の人たちに伝わることはありません。
そのため中堅職の社員は一般職層の優秀な社員を可視化して、成長シートをつ
くることに着手することが必要だと感じ、中堅職層の社員に一般職層の成長シ
ートをつくらせ、また管理職層の社員に中堅職層の成長シートをつくらせよう
とすることも多いでしょう。
この場合、優秀な社員とはどんな種類の成果を上げているのか、またその成果
を上げている社員が行っている重要業務は何か、そのために必要な知識・技術
は何か、守ってもらいたい勤務態度は何か、をまとめることになります。
これをまとめることが難しいとしても、このことを通じて自分の部下の成長を
自分の考え方で支援することができるようになります。これはとても重要な業
務と言えるでしょう。
しかし、この成長シートをまとめる業務をするときに、すべての作業を社員に
任せてはいけないことに気がつかなければなりません。「ウェート配分は最終
的に経営者が決める」ということです。
成長要素には期待成果、重要業務、知識・技術、勤務態度の４つの区分があり
ます。経営者は成長階層ごとにどこが一番重要だと考えているでしょうか。
それをウェートという形で数字で表します。どこが重要であるかを決めるのが
経営者であるとすれば、このウェートづけだけは、経営者が最初に決めて、
指示をしなければなりません。
たとえば、一般職層の勤務態度のウェートが高いということは、一般職層で勤
務態度を守れない社員は中堅職層にステップアップできないという経営者の考
え方を示しています。もし、勤務態度を守らなくても良いと考えている中堅職
がいた場合、どうなるでしょうか。
一般職の勤務態度のウェートを極端に下げてしまい、成果が高ければ中堅職層
にステップアップできるような成長シートをつくりあげたら、大混乱となります。
なぜなら、経営者が一番重要だと思っている勤務態度に高いウェートが掛けら
れていないからです。
この問題があとあと発生しないよう、ウェートは経営者が決定し、そのウェート
を盛り込んだ成長シートをつくってもらうようにしなければなりません。
＝ この続きは、来月またお送りいたします。 ＝