日本のお家芸、ジョブローテーションを見直して経営幹部を育成ましょう。
「ジョブローテーション」と言っても
聞き慣れない言葉かもしれませんが、
日本型メンバーシップ雇用の人事管理用語です。
数年ごとに転勤や異動を行ない、
職種や仕事内容をローテーションすることで適性を見極めることを通じ、会社の中核を担う人材を育てていくことを目的として行われています。
しかし、外国人材の採用や海外との取引を考える場合や、
経営幹部育成においては問題となる場合が目につきます。
聞き慣れない言葉かもしれませんが、
日本型メンバーシップ雇用の人事管理用語です。
数年ごとに転勤や異動を行ない、
職種や仕事内容をローテーションすることで適性を見極めることを通じ、会社の中核を担う人材を育てていくことを目的として行われています。
しかし、外国人材の採用や海外との取引を考える場合や、
経営幹部育成においては問題となる場合が目につきます。
＜転勤もジョブローテーション＞
なぜ、ジョブローテーションが日本のお家芸かと言えば、
海外では「ジョブ型雇用」といった方式が主流です。
ジョブ型雇用では職種で採用されるので、
通常は異動がないのです。
そのため、担当者が頻繁に交代するという文化に慣れおらず、
海外の組織体の担当者が、日本の担当者と慣れ親しんだところで、
担当者が突然替えられると、
仕事がやりにくくなると感じるようです。
＜ジェネラリストを重んじる日本の組織＞
定期的人事異動の重要な理由は、
企業内の仕事を幅広く知ってもらうためです。
理想は、どこに配属になっても困らないような人材を育てることです。
つまり、日本型経営の人材養成の目標は、
スぺシャリストでなく、
ジェネラリストを育成することなのです。
日本では、
様々な経験をもつジェネラリストの中から、
マネージャーを選ぶという人事戦略を取ってきました。
結果、管理職コースのような長期的人材養成を担う人たちほど、
ジョブローテーションが多くなる傾向にあります。
＜スペシャリストを志向する人たちもいる＞
しかし、働く人が皆、
会社から重んじられた異動を歓迎するかというと、そうとも限りません。
例えば、ある自治体の女性課長候補が、
福祉の仕事がしたくてそのようなところに配属されていたところ、
福祉でない部署の課長に昇進が決まったとき、
それを断って退職し、民間のホームに転職してしまう。
といったことが起こります。
現在では働く人々の価値観も多様化しているので、
一律に何年働いたから管理職にさせるということが、
時代に合わなくなってきているのです。
＜｢ジョブ型雇用」では、マネージャーもスペシャリスト＞
海外の「ジョブ型雇用」では、
エンジニアやデザイナーと同様に、
マネージャーもスペシャリストです。
企業ごとに「マネージャーは何をする人なのか」が明文化されており、
その技能を有した人だけが、
適切なマネージャーのポジションに就くことができます。
マネージャーでキャリアアップを目指す人材は、
マネージャーに必要なスキルを学んでいくのです。
＜日本の生産性が低いのは、マネージャーが機能していないから＞
日本の生産性は、
先進国の中でも低いことが調査から分かっています。
私は、その一因として、
「マネージャーが機能していない」
ことが一因として挙げられると考えています。
マネージャーの仕事もエンジニアと同じように、
その業務を遂行するのに必要なスキルの軸があります。
しかし、マネージャーに必要なスキルは、
現場の経験だけでは身に付きません。
また、そもそも大前提として、
人はそれぞれ違うのです。
マネージャーに向いている人材と、
そうでない人材とがいます。
それは、脳の特性からも見極めることができます。
残念ながら日本では、
そういった特性はあまり考慮されていません。
また、マネージャーのスキルを学ぶ機会を与えることなく、
現場で成果を上げた人が、
ある年数に達するとマネージャーとしての役職を与えられる傾向があります。
その結果、
現場のエースがマネージャーとしては成果を上げられない。
という不幸があちこちで起こっています。
＜ジョブローテーションを分析して、マネージャーを育成しよう＞
最近では、
「メンバーシップ型雇用」は時代遅れで、
「ジョブ型雇用」に移行だ！がトレンドのようです。
確かに、マネージャー育成に関しては
「ジョブ型雇用」のほうが優れています。
しかし、日本においては、
人材の流動性が法律によって著しく制限されているため、
個人的には、政府が企業の解雇権を強化しない限り、
「ジョブ型雇用」は普及しないのではないかと考えています。
世の中が劇的に変わらない限り、
特に中小企業では「メンバーシップ型雇用」が続き、
ジョブローテーションが経営幹部育成の手段として残っていくでしょう。
しかし、現在のマネージャー育成は上手く行っていないことも多いので、
企業を成長させるためには「ジョブ型雇用」の良い面を取り入れ、
育成方法の見直す必要があります。
例えば
①過去にマネージャーとして成功した人材が、どういう異動を経験したかを分析し、
あなたの会社の成功パターンを見つける。
②その分析を基に、マネージャーが「何をする人なのか」、
その役割や必要なスキルを明確にする。
③経営幹部候補には、①のジョブローテーションを行いつつ、
不足するスキルを学ぶ機会を設ける。
こういった「しくみ」を新しく作っていくのです。
マネージャーに必要とされる能力は企業ごとに異なっています。
他社の事例をそのまま真似ても上手くいくとは限りません。
あなたの会社において、
マネージャー育成で成果を上げるための答えは、あなたの会社の中にしかないのです！
そのため、①～③のしくみを戦略的に作っていくことが、
あなたの会社の経営幹部育成を効果的に行う上で必要だと考えています。
今回は長文になりました。
最後まで読んでいただきありがとうございました。
なぜ、ジョブローテーションが日本のお家芸かと言えば、
海外では「ジョブ型雇用」といった方式が主流です。
ジョブ型雇用では職種で採用されるので、
通常は異動がないのです。
そのため、担当者が頻繁に交代するという文化に慣れおらず、
海外の組織体の担当者が、日本の担当者と慣れ親しんだところで、
担当者が突然替えられると、
仕事がやりにくくなると感じるようです。
＜ジェネラリストを重んじる日本の組織＞
定期的人事異動の重要な理由は、
企業内の仕事を幅広く知ってもらうためです。
理想は、どこに配属になっても困らないような人材を育てることです。
つまり、日本型経営の人材養成の目標は、
スぺシャリストでなく、
ジェネラリストを育成することなのです。
日本では、
様々な経験をもつジェネラリストの中から、
マネージャーを選ぶという人事戦略を取ってきました。
結果、管理職コースのような長期的人材養成を担う人たちほど、
ジョブローテーションが多くなる傾向にあります。
＜スペシャリストを志向する人たちもいる＞
しかし、働く人が皆、
会社から重んじられた異動を歓迎するかというと、そうとも限りません。
例えば、ある自治体の女性課長候補が、
福祉の仕事がしたくてそのようなところに配属されていたところ、
福祉でない部署の課長に昇進が決まったとき、
それを断って退職し、民間のホームに転職してしまう。
といったことが起こります。
現在では働く人々の価値観も多様化しているので、
一律に何年働いたから管理職にさせるということが、
時代に合わなくなってきているのです。
＜｢ジョブ型雇用」では、マネージャーもスペシャリスト＞
海外の「ジョブ型雇用」では、
エンジニアやデザイナーと同様に、
マネージャーもスペシャリストです。
企業ごとに「マネージャーは何をする人なのか」が明文化されており、
その技能を有した人だけが、
適切なマネージャーのポジションに就くことができます。
マネージャーでキャリアアップを目指す人材は、
マネージャーに必要なスキルを学んでいくのです。
＜日本の生産性が低いのは、マネージャーが機能していないから＞
日本の生産性は、
先進国の中でも低いことが調査から分かっています。
私は、その一因として、
「マネージャーが機能していない」
ことが一因として挙げられると考えています。
マネージャーの仕事もエンジニアと同じように、
その業務を遂行するのに必要なスキルの軸があります。
しかし、マネージャーに必要なスキルは、
現場の経験だけでは身に付きません。
また、そもそも大前提として、
人はそれぞれ違うのです。
マネージャーに向いている人材と、
そうでない人材とがいます。
それは、脳の特性からも見極めることができます。
残念ながら日本では、
そういった特性はあまり考慮されていません。
また、マネージャーのスキルを学ぶ機会を与えることなく、
現場で成果を上げた人が、
ある年数に達するとマネージャーとしての役職を与えられる傾向があります。
その結果、
現場のエースがマネージャーとしては成果を上げられない。
という不幸があちこちで起こっています。
＜ジョブローテーションを分析して、マネージャーを育成しよう＞
最近では、
「メンバーシップ型雇用」は時代遅れで、
「ジョブ型雇用」に移行だ！がトレンドのようです。
確かに、マネージャー育成に関しては
「ジョブ型雇用」のほうが優れています。
しかし、日本においては、
人材の流動性が法律によって著しく制限されているため、
個人的には、政府が企業の解雇権を強化しない限り、
「ジョブ型雇用」は普及しないのではないかと考えています。
世の中が劇的に変わらない限り、
特に中小企業では「メンバーシップ型雇用」が続き、
ジョブローテーションが経営幹部育成の手段として残っていくでしょう。
しかし、現在のマネージャー育成は上手く行っていないことも多いので、
企業を成長させるためには「ジョブ型雇用」の良い面を取り入れ、
育成方法の見直す必要があります。
例えば
①過去にマネージャーとして成功した人材が、どういう異動を経験したかを分析し、
あなたの会社の成功パターンを見つける。
②その分析を基に、マネージャーが「何をする人なのか」、
その役割や必要なスキルを明確にする。
③経営幹部候補には、①のジョブローテーションを行いつつ、
不足するスキルを学ぶ機会を設ける。
こういった「しくみ」を新しく作っていくのです。
マネージャーに必要とされる能力は企業ごとに異なっています。
他社の事例をそのまま真似ても上手くいくとは限りません。
あなたの会社において、
マネージャー育成で成果を上げるための答えは、あなたの会社の中にしかないのです！
そのため、①～③のしくみを戦略的に作っていくことが、
あなたの会社の経営幹部育成を効果的に行う上で必要だと考えています。
今回は長文になりました。
最後まで読んでいただきありがとうございました。