・事業計画書を作っても全然達成できない・・・。
・社員が自立的に行動してほしい・・・。
・モチベーションが低く、離職が多い・・・。

といったお悩みをよく耳にします。

社員の成長や離職率の低下、事業目標の達成などの業務成果をあげるために、
中小企業も1on1を導入する企業が増えていますが、
なかなか成果があがらない企業も多いことが調査から分かっています。

1on1で成果が上がらないのは、そもそも立てた目標が適切でないことが多々あります。

そこで今回は、適切な目標設定・目標管理を行い、中小企業が1on1で成果をあげるポイントをお伝えしていきます。

続きはこちらから

日本の中小企業でも1on1を導入している企業が増えており、
従業員100名以上の企業の導入率は７割を超えています。

しかし、調査結果からは、
「1on1が企業目標達成の役に立っていない」
と感じている経営者が多くいることが分かっています。

1on1の捉え方や、やり方に問題がある場合、1on1の効果を十分に発揮することができず、従業員の負荷が高まるだけの無駄な取組となってしまいます。

今回は、1on1がうまくいかない理由とその解決策をお伝えします。

続きはこちらから

メディアでの発言が注目を集めているのですが、
私が注目している石丸発言は、

「前提がちがう」と「ミラーリング」です。

コミュニケーションにおいては、重要なキーワードですが、
石丸氏は行政のトップとして成果をあげることができるのでしょうか？

組織で成果をあがるコミュニケーション「対話」

人と人は違うので、
そもそも前提が異なるのは当たり前です。

前提が異なるままで部下に仕事を任せると、

・出来上がったものがこちらの思っていたものと違う。

・期日までに仕事があがってこない。

・そもそも部下が動かない（動けない）

といったことが起こります。

この前提が異なる人々の意見を集約して、
成果をだすコミュニケーションが対話です。

相手の意見を聴くときに、
相手がなぜそう思うのかという考えや、その背景も理解しようとする一方で、

自分の意見を伝えるときも、
なぜそう思うのかという考えや背景を伝えるコミュニケーションです。

対話ができるチームでは、
いろいろな人の視点が合わさった行動ができるようになるので、
成果があがる確率があがります。

うまく対話を行うには３つのステップがあります。

対話は次の順番で行います。

①     評価をしない

②     共通の目的を持つ

③     相手の話を聴く

対話の３ステップ

①    評価をしない

　相手の話を聞いて、良い悪いの評価をしないということです。

　人と人は違うので、相手は相手の考えを述べているだけです。

　そこに良いも悪いもありません。

　そういったことが自覚できると、評価をせずに保留することができます。

　評価を保留できれば、相手の話も聴けるようになります。

②  共通の目的を持つ
　前提の異なる人々が集まって話しても、
　お互いの考えが違うので、話はまとまりません。

　異なるメンバー全員の意見を集約するには、
　組織に共通の目的が必要です。

　共通の目的があれば、
　出発地点が違っても、
　ゴールに向かっていくことができます。
　

③     相手の話を聴く

例え共通の目的を握っていても、
人と人は違うので、
実際にやることが異なります。

やることの方向性を合わせるためには、
一緒に話し合う必要があります。

一緒に話し合うと、
相手の考えが理解できて、共感できる部分が出てきます。

その共感できる部分をもとに、
相手（部下）に行動を決めてもらいます。

相手が自分で選択することで、
はじめて自分事で考えられるようになります。

自分事になることで、
決めたことを最後まで正しくやりきるようになり、
成果（業績）が上がります。

信頼関係を築くミラーリング

ミラーリングとは、
好意を持っている相手の表情や動作などを無意識に真似てしまう現象のことです。

お互いのコミュニケーションがうまく進んでいる時には、
ミラーリングが特に活発になることがわかっています。

ミラーリングは傾聴のスキルの一つです。

会話のなかで、
相手の動作や表情、会話のテンポや声の大きさなどを
さりげなく同調させて真似します。

コミュニケーションの場面でミラーリングを活用すると、
相手との間に親近感や信頼感が生まれ、心を通わせ合うことができます。

心が通っていると感じるから、
相手も本心を話してくれるようになり、
対話も深まるのです。

ミラーリングは、とっつきにくい初対面の相手や、
苦手な上司・部下とのコミュニケーションを改善するために使います。

最初は苦手な上司が、
いつの間にかそうでなくなっていたら、
もしかしてミラーリングの魔力にやられているかもしれませんね(笑)

石塚氏は、選挙後に、

「僕、常にコミュニケーションの基本として“ミラーリング”するんですよ。
善意に対しては善意で返すし、敵意に対しては敵意をちゃんと返す」

と言っています。

つまり、

相手の意見を敵意があると評価したら、

敵意をもってコミュニケーションを取ると言っています。

それでは、とても対話はできません。

選挙戦においては、

周りは全て味方ですので問題は起こりません。

しかし、
政治は意見の違う人々の集まりのなかで成果を出すお仕事です。

石丸氏のコミュニケーションでは、

意見の異なる人々の集団で成果をあげるのは難しいでしょう。

その証拠に

前職であった安芸高田市の市長選は

石丸市政について「市議会や市民との対話が少ない」と批判した
藤本氏が当選しました。

世間一般では評価された石丸市政は、

地元では成果をあげていないとみなされたのです。

石丸氏のコミュニケーションを反面教師にして、
組織で成果をあげる「対話」ができるチームを創っていきましょう。

対話ってどうやるの？
ここまで対話について説明してきましたが、
説明を聞くだけではできるようになりません。

実際に体験して学ぶから、
知識として使えるようになるのです。

近年では、多くの中小企業でも1on1が導入され、
対話の能力は大変求められています。

私たちが講師を務める
1on1マネジメントスクールでは、
対話について体験しながら学んでいただけます。

https://1on1cs.jp/

現在
「成果の出る1on1セミナー」
を開催しています。

おかげさまで、明日のセミナーは満席です。

申し込み多数につき日程を増やすことになりました。

そのまま使えば成果の出るテンプレート付きなので、
受講した次の日から成果のあがるコミュニケーションがとれるようになります。
追加日程は８／３、８／１０です。

「成果の出る1on1セミナー」について詳しくはこちら

コーチングをさせていただく機会が

増えています。

私がコーチングをしているときに
相手の成長を考えて、気を付けていることがあります。

今回はそんなことをご紹介します。

私が経営者向けコーチングを事業に取り入れて、
もうじき１０年くらいになります。

そのなかに、初期のころから継続している

経営者がおられるのですが、

お話を聞いていると、

「そういうことを考えていたのか」

「あのときはそういう時期だったのか」

と初めて知ることがあります。

私の役割が変わったことで、

これまで見えていなかったものが

見えるようになったのは

良いことですが、

逆に言えば、

コーチとして関わらなければ

そういった内面や事情は

なかなか見えないということです。

企業の1on1導入の流れもあり、

コーチングは上司の必須スキルに

なりつつあります。

ただ私が気になるのは

コーチングの効果にばかり

目がいってないか

ということなのです。

たしかにコーチングが上手くなれば

人材育成や目標達成といった

成果もあがりやすくなります。

上司と部下の関係もよくなり、

仕事のロスも減ると思います。

それはそうなのですが、

コーチングでより重要なのは

相手の可能性を引き出すこと

だと私は思うのです。

今まで見逃していた才能を

上司部下がお互いに見つけることで、

その人自身の強みが活かされ

存在意義が満たされていく。

それが「結果として」

会社の成果となって現れる。

ここが大事なのです。

得たいものを直接得ようとすると

私たちは大抵つまづきます。

すぐに痩せたいからといって

痩せ薬のようなものに手を出すと

後悔しか残りません。

コーチングもこれと同じで、

直接部下を成長させようとすると

それはもうコーチングではなくなります。

遠回りに思うかもしれませんが、

部下や社員が成長するかどうかは一旦横に置いて

とにかく相手の可能性を見つけること、

引き出すことを考えてみてください。

きっとそこには
本人も気づいていなかった

思わぬ発見があるはずです。

追伸：

私も事業メンバーとして参画している

1on1マネジメントスクールでは

コーチングとティーチングだけでなく、

そこに目標管理を組み合わせて

目標達成できる1on1面談の

スキルを身につけられるスクールです。

何のために1on1面談をして

部下のモチベーションを高めるのか。

それはチームの目標を達成するためです。

しかし多くの会社では

1on1面談だけを単独で実施して

「それで？」

という状態になっています。

それは1on1面談で目標の話ができていない、

もしくはできていたとしても

目標管理のスキルがないために

目標達成に近づくための

建設的な1on1ができていないということです。

目的から考えれば、

1on1と目標管理は絶対に切り離せません。

これらは単独ではなく、

組み合わせなければ

効果が得られないものなのです。

そういったことを

実際に体験して頂きたいと思い、

成果の出る1on1セミナー

を開催することにしました。

ご都合が合いましたら、

ぜひご参加ください。

現代の経営をとりまく外部環境は、
俗にVUCAの時代と言われるように変化のスピードが速く、
ものごとが複雑で不確実な時代です。

また、内部環境もグローバル化の進展で
様々な国籍や文化の人と働く機会が多くなっています。

さらに、Ｚ世代と旧世代の価値観の違いが浮き彫りになり、
コロナ禍以降のテレワークの対応など
これまで日本で成功してきたコミュニケーションでは
成果を上げることが難しくなっています。

そのような背景があるなかで、
Googleの調査で生産性が高い組織には、
心理的安全性が備わっているという調査報告がなされ、
海外から徐々に注目されてきました。

心理的安全性は、海外で生まれた概念ですので、
日本人には分かりにくい部分がありますが、
今後の経営には必須の取り組みであると言われています。

続きはこちらをご覧ください。
心理的安全性の高め方

それは、人の強みを知り、それを経営に活かすことです。
つづきはこちら

導入していたクラウドサービスは、
税理士・社労士向けに特化したパッケージだったので、
進捗管理だけでなく、様々なシステムを搭載していました。


導入した結果情報の共有・業務の定型化が進み、
管理業務にかかる効率はかなり向上しました。

ただ、キャンペーン終了後、
費用が高くなることから、
必要な部分だけ移行しようと考え、
新たなクラウドサービスの検討を始めました。

しかし、世の中にたくさんのクラウドサービスがあります。

そのなかから、自社に合ったサービスをいくつか選択し、
組合せないと今までと同じように仕事ができません。

そのうえで、実際に使ってみて、従業員が使えるかを試さないといけません。

従業員が使ってみて、
自社には合わないと判断した場合は、
ほかのクラウドサービスを探す必要がでてきます。

この段階では、事務所の生産性は大幅に下がってしまいます。


クラウドサービスの導入を見送っている組織は、
導入時の生産性の低下を乗り越えて、
その後本当に生産性が上がるのか？本能的な恐れがあるので、
導入をためらっているのかもしれませんね。


効率化は１日にしてならず。

今まで使ってきたサービスは、
始めてサービス提供会社から提案を受けたとき、
事務所規模的にオーバースペックであったため、一度お断りしています。

しかし、メンバーが３倍になったときを考えると、
今のままのやり方ではダメなのは、目に見えています。

どのサービスを使えば良いかもわからなかったので、
将来を見据えて試しに導入してみたのです。


クラウドサービス導入を決断するのに必要なのは、
会社のヴィジョンです。

先々のことを考えたら、
早く導入しなければならない・・。

こういった感覚も経営者として必要です。


とりあえず導入したクラウドサービスは
様々なサービスのパッケージだったので、
今、自社に必要なサービスが、従業員も含めて分かってきました。

予想通りオーバースペックだった訳ですが、
そういった判断ができるようになった点は前進したのかな。
と思います。


今回移行を進めるうえで、
「進捗を管理する自社に合ったツールが見つからない」という課題がでてきました。


従業員に相談した結果、
エクセルで進捗管理シートを自作・出力して、
壁に貼って管理することが一番効果的では？ということになりました。

・・・まさかの、アナログ管理です(笑)


しかし、クラウドサービス導入の目的は、
業務の効率化と生産性の向上です。

目的を達成できるのであれば、方法にこだわる必要はないですね。

実際にサービスを使ってきたからこそ、自社に合った方法が分かったと言えます。


今回の移行の結果として、
自社に必要なサービスの組合せは、費用０円で使えることになりました！


クラウドサービス導入は有効か？

１００人以上の企業に対する調査によると、
クラウドサービスを導入している企業のうち、８割を超える企業が、
なんらかの効果を感じているそうです。

しかし、本当に効果が出るまでは少し時間がかかります。

今までのやり方を変えることに対して、
従業員の反発があるかもしれません。


そういった意味では、
組織が小さいほうが、導入時のスピードは速いのです。


ウチの会社の規模では、クラウドサービスは早すぎる。
と決めつけないで、
長期的な視点で、導入できそうな部分から、
小さく始めてみてはいかがでしょうか？

パラリンピック競技である
ゴールボールを表現するアニメの
制作過程を追ったドキュメンタリーです。

ゴールボールは、簡単に言うと「目隠しをした３対３のハンドボール」です。

番組の主人公は、
アニメ制作監督の高橋さん。

目の見えない状況にあるゴールボール女子日本代表が、
なぜ敵のフェイントに惑わされずに、
敵やボールの位置を把握できるのか？

に迫るアニメを作ろうとします。

そのために目指したのは、
私たちから見えるゴールボールという競技ではなく、
目隠しされた選手たちがどう視えているか？

選手の脳内のイメージを描こうとしました。

この番組で一番印象に残ったシーンは、
番組後半に高橋さんが、
「みんな〇〇〇にメンドクサイです。おかげで収集つきませんけど。」

と言って満足そうに笑ったシーンです。

収集がつかないのに、
なぜ、高橋さんは満足げだったのでしょうか？

番組のメインテーマは「対話」

新型コロナの影響で、
選手への取材はオンラインのみ。
なかなか映像のイメージが湧きません。

そこで、視覚障碍者の人に話を聞いて、
自分の状況をどう把握するか？とか
そのイメージする世界ってどんな感じ？

ということをインタビューしていきました。

そんななか、ようやく選手の練習を取材する機会が得られました。

高橋さんは、
選手がコミュニケーションをものすごく取っていることに気づき、
インタビューで質問します。

その答えがかなり衝撃的でした。

「いま焦ってる。とか普通に言ってます。」

普通のスポーツや仕事では、
自分の気持ちを発言することはありません。

一方、視覚障碍者からは、
「対話をして」というセリフが何度も出てきました。

対話は、情報を伝えるだけのコミュニケーションとは異なり、
行動の背景にある考えや気持ちをちゃんと聞いたり、話したりするコミュニケーションです。

目が見えないからこそ、より対話が重視されているのです。

チームで新しいことに取組むとき必要な対話

高橋さんは、取材を通して学んだ対話をアニメ制作に取り入れます。

今までは、自分が作った絵コンテ通りのものを作るように、
一方的に指示をしていました。

今回は、担当者に絵コンテを見せて、
「どう思う？」と必ず相手の意見を聞いて、
そのうえでかなり細かく絵コンテを変えました。

今までのやりかたを、根底から変えて、
新しいやり方でアニメを制作したのです。

相手が持っているイメージと、
高橋さんの持っているイメージをすり合わせる。

意見をぶつけ合ったことで、
新しいものが、より高いレベルで完成したのです。

高橋さんは、
「みんな前向きにメンドクサイですよ。おかげで収集つかないけど。」
と言って満足げに笑いました。

これって、会社の経営も同じです。

時代が変われば、
事業内容を始め、組織として変化しなければなりません。

しかし、チームがイエスマンばかりになったら、
多面的なモノの見方ができません。

リーダーの能力が、そのまま組織の限界になっては、
企業の永続はおぼつかないでしょう。

あなたの周りにメンドクサイ人はいますか？

調べてみると、長期休暇と生産性には、
明確な相関関係が無いということが分かりました。

小倉一哉　長期休暇が企業経営に与える影響
https://www.jil.go.jp/institute/zassi/backnumber/2005/07/pdf/004-014.pdf


しかし、不思議なことに
長期休暇を取り入れている企業の業績は向上しています。

休むことによって生産性が上がるのではなく、
休めるような職場環境を創ることが、
組織の生産性を向上し、企業の業績を向上させるのです。


生産性を上げないと休めません。

フランスは、ワークライフバランスと、
労働生産性が世界トップクラスです。

フランス人が生産性高く、長期間休める要因として、
次のような要因があります。

１．能力重視

フランスは能力重視。
ジョブ型雇用でポストや報酬が決まります。

年俸制以外の労働者の法定労働時間は、週３５時間しかありません。

管理職は年俸制のため、
チームの仕事をいかに早く終わらせられるか？という能力が問われます。

２．コミュニケーション研修の充実

対話を始めとするコミュニケーション方法、
意思決定方法、
会議での成果の高め方といった、
「チームで成果を上げる方法」を学ぶ研修が充実しています。

管理職に対しても、
マネージメントや、リーダシップについての研修が施されます。


３．バカンスに命をかけている

これは、もはや国民性の違いですね。

休むためにいかに効率的に仕事をするか？
チームで業務改善をどうするか？
を真剣に考ええているわけです。


このことから分かるのは、
フランス人は休んでいるから生産性が高い訳でなく、

長く休むために
組織の全員が生産性を高めようと工夫するから、
業績が高まり、

その結果として、
長期休暇を楽しむ余裕が生まれるのです。


組織の生産性を高めるためには、
業務の見直しをチーム全体で行う必要があります。

今の業務を洗い出し、
どう改善するかを全員で話し合うのです。


フランスでは、コミュニケーション始めとする研修によって、
「成果をあげる話し合いの技術」が身についているのです。

立場も能力も性別も国籍も関係なく、
フラットに話し合える。

そんな組織だから、
生産性が高まるのでしょう。

そして、
そんな組織を増やすことに携わることが、
今の私の目標となっています。


ところで、
フランス人は、バカンスは一か所にとどまり、
何もしないでぼーっと過ごすのだとか。


一方で私の旅行は、
函館～新千歳間を自転車で移動する、
ちょっとハードなものでした。

自転車の移動は楽しく、
気分転換はできたのですが・・・

日ごろの運動不足がたたって、
疲労が抜けるのに数日かかる羽目に。


生産性を高めるためには、
ぼーっとする時間も大切ですね。

仕事のストレスでメンタル不調を起こした場合、
仕事から離れるのが最も効果的な解決方法だからです。

しかし、組織として考えると、これは大問題です。

大坂選手は、世界中の女子スポーツ選手の中で、
最も価値があるとみなされている選手です。

そのような選手が大会に出場しないとなると、
その大会の価値も低下してしまいます。

会社に例えると、売上ＮＯ.１だったエース社員が、
突然離職したようなものです。


メンタル不調を起こす組織はどんな組織か？

調査によると、
職場でメンタル不調を引き起こす主な原因は

１．上司との人間関係
２．長時間労働
３．パワハラだそうです。

では、これらの問題を解決すれば、
メンタル不調は無くなるのでしょうか？


組織の問題を解決する場合、
起こっている問題を個別に解決するのではなく、
その問題の根本原因を解決しに行かなければ、
上手くいきません。


私が考えるに、
メンタルヘルス不調は、
適材適所ができていないために、
その人に与えられた目標（業務量）が
高すぎるために起こっています。

上司は、
自分に課せられた目標を達成するため、
部下に強く当たってしまいます。

長時間労働も、
その人に与えられた目標（業務量）が多すぎるのです。


目標を下げたり、目標を投げ出せば、
仕事のストレスは減るのですが、
利益追求型組織にとってそれは不利益です。


仕事の成果とメンタルヘルスの両方を追求するために、
私が着目しているのは、
組織として個人の「強み」をどう活かすか？です。


強みを活かせばメンタル不調は減る

「適所適材」も、
個人の強みを活かせているかどうか？の話です。

同じ会社の人間であれば、
本来、能力にそこまで大きな差は無いはずです。

しかし、同じ会社の人間でも成果の違いが出るのは、
その人が強みを活かす仕事をしているかどうかです。


調査会社ギャラップの調査によると、
自分たちの強みにフォーカスしている組織は、
生産性が１２．５％高まるそうです。

また、人は自分の才能が活かされていると感じると、
満足度が高まることが分かっています。

強みに着目すれば、
仕事の成果も上がり、満足度も増えるのです。


テニス協会は今後どうすべきか？

一言で言うと、
テニス以外の部分の選手の苦手なことをサポートする仕組みを取り入れる。
ことが良いかと思います。

大坂選手は、過去のコメント・行動から、
「特に負け試合でうまく受け答えするのが苦手」
でストレスを感じているようです。

インタビューが本業でないため、
大坂選手以外にも、
「敗戦直後はうまく応えられない！」と感じている選手もいるでしょう。

そう考えると、
「負け試合はコーチの同席を認める」
「選手の状況によっては、コーチ単独も認める」
ことが最も効果的な解決策であり、
インタビューも、より良質なものになると思います。

大坂選手も「対話」を求めていたので、
今後、選手・協会が共に良いと思える解決策が、
話し合いにより生まれるでしょう。


強みを活かした組織を目指すなら、
個人の苦手を組織で克服するような仕組みと関係性を築きましょう。

それが、本当の適所適材です。

【パワハラが起こる構造は、鬼滅の刃の世界と同じである】

パワハラは、以下の３つの要素すべてを満たすものと定義されています。

１．優位的な関係に基づいて行われること。
２．業務の適正な範囲を超えて行われること。
３．身体的・精神的な苦痛を与えること、又は就業環境を害すること。

マンガでは、
鬼は人に対して、身体的に圧倒的優位な存在であり、
自らの生命を維持するため（時には強くなるため）に、
人を害しています。

職場では、
職場のなかで優越的な関係にある上司が、
自らの職務を守るため(時には成果を上げるため)に、
パワハラという行為を行っているのです。

パワハラを受けた人の一部は、
仕事を休むようになったり、
場合によっては、社会復帰できないことすらあります。

つまり、社会的に殺されてしまうのです。

マンガの中で起こっている悲劇が、
職場で繰り広げられているのです。

【パワハラ防止法の制定】

パワハラが解決する最も早い方法は、
パワハラを起こしている人と、
受けている人とを離すことです。

 しかし、企業がそういった対策を打てずに、
パワハラが続く組織では。
働く人のモチベーションが下がり、
ミスが増えるなど生産性も下がります。

最終的には、誰かが
職場を離れるという事態を招きます。

労働生産人口が減少している我が国では、
人材の流出は企業にとって大問題です。

そのような損失を防ごうと、
国は、いわゆる「パワハラ防止法」を制定しました。

今年の６月より、企業はパワハラ防止のために、
雇用管理上必要な措置を講じることが義務となりました。

 パワハラ防止法に罰則規定はありませんが、
規定違反への勧告等に従わない場合は、
その旨が公表されてしまいます。

「あなたは、『鬼舞辻無惨』ですよ。」
と公に公表されてしまうのです。

企業は、法に対応するために、
パワハラをした上司を指導し、
ときには配置換えや退職を求める必要があります。

しかし、上司になったということは、
その人には何かしら実績があったということです。

実績があった人を活かせないようでは、
会社の今後の存続・発展は難しいでしょう。

【大切なのは鬼を生まない世界を創ること】

「部下を替えたら、パワハラが無くなった」

パワハラでは良くある話です。

つまり、パワハラは、
上司だけの問題で起こるのではないのです。

職場内において、

・上司と部下で得意な仕事の「やり方」が違う。
・上司と部下で「情報の受け止め方」が違う。
・上司と部下で、仕事に対する「価値観」が違う。
・その職場の目標が高すぎる。
・職場で成果を上げるコミュニケーションを身につけていない。

といった様々な要因が絡み合って、
パワハラが起こっています。

様々な要因が絡み合って起こるので、
その対策も１つではありません。

パワハラ防止のためには、

・人と人の違いをちゃんと理解しているか？

・企業の目標、職場の目標、個人の目標は適切か？

・職場で成果を上げるコミュニケーションが身についているか？

といったことを見つめなおし、
足りない部分については、長期的な視点で教育していくことが重要です。

パワハラは、職場において起こります。

職場で起こるということは、
個人の問題ではなく、企業の問題なのです。

組織として必要な教育をし、
パワハラを生まない企業を作りましょう。

その取組が、
結果として生産性の高い組織づくりに繋がるのです。

実は、パワハラ防止の取組は
チームビルディングなのです。


チームビルディングで、
「鬼を生まない平和な世界」を作りましょう。

それと同時に

・何のために
・何をしてもらいたいのか

ということをしっかり伝える必要もあります。


オフィスワークでは
相手が目の前で仕事をしているので、

自分が思っていることと違った場合に
すぐ口を出して正すことができます。


私たちはこれをマネジメントだと思いがちですが、
その口出しが、指示待ち人間を作ってしまうのです。


しかし、テレワークだと相手の仕事が見えません。

つまり、口を出したくても出せない。


それは、実は管理職育成や自立的人材育成に好都合なのです。


成果の出るやり方とは、その人が自分の強み弱みを把握して、
それに基づいて最も成果の出る方法を自分なりに実践していく事に他なりません。


そのためには、
むしろ普段の仕事が見えない方がいいんです。


自分がやっていることを傍で見られていて、
あーでもないこーでもないと言われたらあなたはどう感じますか？


自分がこれがいいと思ってやっているにもかかわらず、
横からそうではないというふうに指摘されたら

「だったら最初からそう言ってよ」

「じゃあ自分でやってよ」

という風になると思います。


なので私たちが今すべき事は、

そういったこれまでマネジメントだと思っていたことから抜け出して
新しいマネジメントのやり方を身に付けることです。

こういった取組がリーダー育成や自立的人材の育成に繋がり、

テレワークで本当に生産性を高めるためのやり方なのです。

チームビルディングの「組織力」って？

 「人材力」とは、人と人とは違う、ということを、自分も周囲も理解し、それぞれの強みを活かし合うことを大事にすること。

 「組織力」とは、そんな多様なメンバーが集まって成果を出すために、共通の目的・目標やルールなどを決めるということ。

 「関係力」とは、多様なメンバーの強みを活かすコミュニケーションを理解し実践するということ。

意識したのは「組織力」

自分の考えは、思っている以上に伝わらない

「組織力」を意識していても、議論がまとまらない！(笑)

なぜ「組織力」を上げる必要があるの？

また新型コロナ感染症の影響により、働く人々の意識も変化しています。

テレワークを経験した人の大部分が、今後もテレワークの継続を希望しているとともに、
ワークライフバランスをより重視するような意識の変化や、
職業選択・副業などの希望に変化が起きていることが、調査から明らかになっています。

このような状況から、
企業も様々な人材を確保していくたためには、
テレワークを完全に排除するという選択は難しくなっていくと考えられます。

しかし、テレワークを継続していくうえで大事になってくるのが、
「組織の生産性」をいかに上げていくか？ということになります。

テレワークはネットワーク構築や設備の購入にコストがかかるため、
「組織の生産性」が上がらなければ、企業としては収益力を維持できなくなります。

テレワークで生産性を上げていくために、なにから取り組むべきかについてお伝えします。

１．テレワーク導入後に組織の生産性は上がっているか？

総務省はテレワークを、
「ICT（情報通信技術）を利用し、時間や場所を有効に活用できる柔軟な働き方です。」
としており、

テレワーク導入企業には、
生産性の向上や優秀な人材の確保・離職防止といった効果がある（と考えている）ため、
アベノミクスの成長戦略の１つとして積極的にテレワーク導入を働きかけてきました。

しかし、総務省の２０１９年調査では、企業のテレワーク導入率は19.1％であったことから、
思ったように浸透していかなかったといえます。

https://www.soumu.go.jp/johotsusintokei/whitepaper/ja/r01/html/nd124210.html
（総務省調査２０１９図表２－４－２－２）　　
　　　　　　　　　　　　　　　
しかし、新型コロナウィルス感染症の影響で、テレワークの導入は一気に進み、

内閣府の令和2年6月の調査によると、正規雇用者の実に42.2％がテレワークを経験しています。

テレワークを継続していくうえで大事になってくるのが、
「組織の生産性」をいかに上げていくか？ということになろうかと思います。


Uniposが行った『「テレワーク長期化に伴う組織課題」に関する意識調査』によると、

「チームの生産性はテレワーク開始前と比較してどのように変化したか」という質問に対して、

「とても低くなった」「やや低くなった」と回答した人の割合は合計44.6％となり、
「とても高くなった」「やや高くなった」と回答した合計の7.6％を大きく上回っています。

企業がテレワークを継続し、人々が望んだ働き方を手に入れるためには、
現場で働く人々がテレワークで働きながら、

いかに「組織の生産性」を上げていくかを考え、成果を上げていけるかがカギとなるでしょう。

２．テレワーク導入で組織の生産性を上げていくために必要な取組とは？

テレワーク導入に関する各種調査では、テレワークにおける課題として、

「社内の意思決定の仕方をはじめとするコミュニケーションの問題」
が多く挙げられています。


そこで、生産性を上げるために、

「コミュニケーションを改善するための取り組みをしよう！」
と考えそうなものですが、
その答えは残念ながら、ほとんどの場合間違いです。


これまで同じ空間で長時間一緒に仕事をしてきた人々が、
空間的に分断されたテレワークという新しい働き方で生産性を上げていくためには、
組織の働き方を１から再構築していく力が必要だからです。

組織の働き方を１から再構築する力を養う取組みとして、チームビルディングという方法があります。

チームビルディングについてはこちら

世間で言われているようなチームビルディングは、
チームの一体感を増すような単発的な取組みのことをいう事が多いですが、

私たちの言うチームビルディング（最強のチームビルディング®）とは、

「今いるメンバーで業績（生産性）をあげるチームづくり」を継続的に行っていくことです。


最強のチームビルディング®では、
「人材力」「組織力」「関係力」の３つのポイントを意識しながらチームづくりを進めていきます。


３要素のどのレベルに組織の問題があるのかを把握し、
そのポイントから改善することで、働き方を再構築していくうえでの再現性を高めているのです。

「人材力」とは、人と人とは違う、ということを、自分も周囲も理解し、それぞれの強みを活かし合うことを大事にすること。

「組織力」とは、そんな多様なメンバーが集まって成果を出すために、共通の目的・目標やルールなどを決めるということ。

「関係力」とは、多様なメンバーの強みを活かすコミュニケーションを理解し実践するということ。

現場で働く人々のこれらの３つの力が、
それぞれどれくらいのレベルにあるかを知り、

ボトルネックとなっている力を底上げすることにより、
チーム全体の力を上げていきながら、組織の働き方を再構築していくのです。

３．テレワークで適材適所できていますか？～まずは人の強みの相互理解から

ここであなたに質問です。

あなたは一緒に働くチームのメンバーの強みをしっかり把握できていますか？

チームのメンバーの強みを把握できていなければ、
テレワーク導入後の適材適所はできません。

テレワークで「組織の生産性」を上げることを考えるのなら、
まずは「人材力」の把握から始めましょう。

辞書で「適材適所」について調べてみると、

「人の能力・特性などを正しく評価して、ふさわしい地位・仕事につけること。」
とあります。


もう少し普段の現場の仕事に置きかえて言えば、

「人の能力・特性などを正しく評価して、その仕事にふさわしい人が、ふさわしいタイミングで仕事をすること。」
ということになるでしょう。

この「人の能力・特性」のことを、私たちは人の強み＝「人材力」と呼んでいるのです。

能力というのは、
その人が生まれ持った特性や、それまでのキャリアで培ってきた知識や技術のことをいいます。

例えばテレワークを導入するにあたっては、
まずはその人にパソコンやオンラインに関する知識がどれだけあるか？が重要となるでしょう。

そういった知識が不足している人には、必要な教育をする。

簡単に言うと、これが「人材力」を上げるということです。

特性というのは、
その人の感じ方や価値観、それらをどう表現するかの違いを言い、
仕事の得意・不得意にも関わってきます。

特性は本人にとっては「出来て当たり前」のことであるため、
当人では分からないことが多いのです。


そのため、周囲の人がじっくりと向き合って伝えてあげるか、
特性診断ツールを使って把握しなければ分かりません。

働く人々が、お互いがお互いの特性を知り、
その特性が仕事においてどのように活かせるかを知る。

これも「人材力」を上げていく取組となります。

メンバーをどう動機づけるか、
どういう仕事が向いているのか見極めるためには、

実は、その人の感じ方や価値観、つまりは特性を知り、
適切な役割を与えることが重要だと言われています。

「Ａ君は数字（収益性）を考えるのはいまいちだけど、創造力や企画力は素晴らしいね。」

「Ｂ君は人との関係性を築くのは上手くないけど、数字の事なら彼に聞けば間違いないよね。」

「では、Ａ君の出した数々のアイデアのうち、利益を上げられそうなものをＢ君に選んでもらおう。」

というふうに、個人の長所を見定めて、チームの構成を考え、
短所を他者の長所で補えるような組み合わせを皆で（少なくともリーダーは）考えることが重要です。

こういった長所・短所を知って初めて、
テレワークにおいても、
生産性を上げるためのルール（「組織力」）が、そのチームに合ったもとして出来あがり、

チームのメンバーが、お互いに適切なコミュニケーションを取る（「関係性」）こともできるようになるのです。

そうなって、初めて適材適所が出来ている組織が生まれるのです。

４．まとめ

新型コロナ感染症の影響で導入が進んだテレワークですが、
チームの生産性は下がっています。

これまで私たちは、同じ空間で長時間働きながら、
事業の中で総合的なスキルを身につけ、状況に応じて補い合いながら働いてきました。

そのような働き方の中で、
お互いの能力や特性といった強みにはあまり注目してきませんでした。

しかし、そのような働き方の課題として、
生産性の伸びが低いということが以前から指摘されてきました。

現代は、新型コロナ感染症の影響以外にも、
グローバル化の影響、少子高齢化の影響など、
私たちの働き方を取り巻く環境は大きな転換期を迎えています。

生産性が低いままでは、あなたの職場はもはや生き残っていくことは難しくなるでしょう。


働く人一人ひとりが強みをしっかり活かせれば、当然ながら生産性はあがります。

今こそ、今いるメンバーの強みに着目し、強みを活かした組織づくりを行うことで、

テレワークも含めて、新しい働き方を一から再構築していきながら、
生産性の高い働き方へとシフトチェンジしていくときだと、私は考えています。