6. 1社長と社員の「お金の●●」をそろえるキャッシュフロー経営（第2部･第6章･第1節）
永続を目指し続ける～非上場・中堅・中小企業のための「持続可能な経営の設計技法」～
今回は、青字の部分です。
第2部：4バリュー実現のための経営技法（各論）（ToDo）
6. 会社の永続
6.1社長と社員の「お金の●●」をそろえるキャッシュフロー経営
6.2「CSV（共有価値の創造）」の考え方による経営革新：ビジネスモデル・ビジネスプロセス・商品サービス
6.3よりよい条件での資金調達と公的資金の有効活用
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6.1社長と社員の「お金の●●」をそろえるキャッシュフロー経営
サバイバルとサステイナブル。
似ているけれど、同じではない概念です。
英語ネイティブではないので、語感・ニュアンスの違いを定かに理解しているわけではありませんが、
・サバイバルは、その局面をどうにかして切り抜けて生き残る
・サステイナブルは、様々な局面をサバイバルし続けられる能力がある（結果、持続可能）
といった感じかな、ととらえています。
「会社のサステイナブル」についてはもっと端的に、「つぶれない能力がある」と定義しています。
※数年前に一度、オックスフォード辞書（オンライン）で調べてみましたので、ご興味のある方は、そちらもご覧ください↓。
そもそも、サステイナブルってなんでしたっけ？ 20220221解説
サバイバルとサステイナブルは、別物ではなくて、時間軸の違いで、連続性があるものととらえたほうがよいかな、とも感じています。
会社の存続について、次の3つの時間軸で考えると、短期になるほど「サバイバル」、長期になるほど「サステイナブル」の性質が高くなる、というイメージです。
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・短期：有事の対策としての「BCP」と、平時からの備えとしての「資金繰り」
・中期：良好な業績を維持し資金的余裕を確保するための「キャッシュフロー経営」
・長期：会社の社会的適合性を高め維持し続ける「サステイナビリティ経営」
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短期的な「サバイバル」と、長期的な「サステイナブル」をつなぐ要となるのが中期の「キャッシュフロー経営」と位置付けられます（で、それがこの節の本題）。
キャッシュフローとは、読んで字のごとく、「お金の流れ」です。
超単純化して図式化すれば、
会社に入ってくるお金の流れ＞会社から出ていくお金の流れ
であれば、会社に残るお金は増えていきますので、時とともに「資金繰り」は楽になっていきますね。それが、有事の際に
会社に入ってくるお金の流れ＜会社から出ていくお金の流れ
になった場合の備えにもなれば、望ましい未来を実現するための長期投資の財源にもなるわけです。
キャッシュフロー経営は、そうなるような経営をしましょうということで、手法はいろいろありますが、私の場合は、主として中小企業向けにキャッシュフローコーチングを提供しています。
キャッシュフローコーチングにおいては、「お金のブロックパズル」というツールを」用いて、会計や簿記に関する専門的な知識がなくても、また、経営者・管理職・一般社員といった立場の違いにかかわらず、会社のお金の流れを見える化し、直感的に理解し、コミュニケーションできるようにします。
実際のコンサルティングにおいては、自社の損益計算書（過去数字）を電卓片手に手書きで図解するところから始めて、経営計画の諸数値（未来数字）を「お金のブロックパズル」で考え設定し、期中の進捗評価も行えるようにしていきます。
お金のブロックパズルの基本形（損益計算書）
和仁達也「お金の流れが一目でわかる！ 超★ドンブリ経営のすすめ 社長はこの図を描くだけでいい！」を参考に作成
ただ、ここでお伝えしたいのは、手法の詳細というよりも、会社のお金の流れに対する「理解」を、立場の違いを超えて統一することの重要性です。
※手法にご興味の向きは、水色のところがリンクになっていますので、そちらを訪ねてみてください。
サッカーやラグビーにおいて、最近は「全員が同じ絵を見る」といった表現がよく使われます。
サッカーやラグビーといった、試合中に敵味方の選手が入り乱れ、流動的かつ連続的に状況が変化する中でプレー選択をし続けるスポーツの場合、違うポジションでグラウンド上の違う位置にいる選手同士で、同じ局面に対する状況判断とプレー選択を一致させ続けることが、チームワークを発揮する上で重要です。
この「状況判断とプレー選択の一致」を「全員が同じ絵を見る」と表現しているわけです。これ、会社経営に置き換えてみても重要ですね。
営業と生産、上司と部下、経営者と社員、立場も職務も違いますが、いま会社に何が必要か、何をすべきか、の判断が違ったら、経営方針は実行されず、されないはずのことが実行され、組織としてはマイナスの相乗効果しか生まなくなってしまいます。
たとえば、安易な値下げ販売。営業の立場では、値下げした方が成約しやすいですが、その1％の値下げが、会社としていくらの逸失利益を生んでいるのか？･･･あらかじめ数字でわかっていたら、どうでしょう。
一方、新規顧客なので、まず契約が優先、とか、決算期なので原価さえ確保できればOKとする、とか、現実には戦略的・戦術的に値下げ営業を可とする場面もありますが、その場面であるのかどうか、なぜ値下げを可（あるいは不可）とするのか、あらかじめ理解できていたら、どうでしょう。
お金がすべてではないですが、判断と行動の結果は必ずお金に帰着します。
「望ましい決算書」の姿を「同じ絵」として経営者と社員が理解するところから、キャッシュフロー経営が始まります。
あなたの会社では、会社のお金の流れを「同じ絵」で見ていますか？
※というわけで、本節タイトルの●●＝理解です。