ゴールデンウィーク明けの企業では、5月病への目配せが気になるところだ。新しい環境に飛び込んだ新入社員の緊張感は、大型連休によって途切れたり萎えたりする。
気になるのは新入社員だけではない。30歳前後の中堅社員のモチベーションも、必ずしも高いレベルで安定しているとは限らない。
仕事にはすっかり慣れているから、上司の指示を待たずに自分から動くことはできる。だが、組織を円滑に機能させているからといって、その社員が自分の仕事ぶりに満足していると見なすのは早計だ。
企業の業績は、人がつくり上げています。「お金のために仕事をしていない」なんて言っていても、給与が社員のモチベーションを上げたり下げたりしていることは事実です。これまでずっと続いてきた従来型の給与システムは、現代の企業経営にマッチしているのでしょうか？
日本の数多ある企業や公共団体の給与システムで、問題なしとするところはほとんどないでしょう。それくらい、難しい問題なのです。けれども、企業の業績アップをもたらす給与システムには、ぜひとも近づけたいものです。
スポーツの指導者には「タイプ」がある。
現場の最高責任者としての監督と、チーム内の橋渡し役となるヘッドコーチである。
どちらもできる器用な人間もいるが、どちらかの性格が強い人間が多い。
昭和の時代は強いリーダーが求められた。
“親分肌”と呼ばれたり、剛腕をふるったりする人材が好まれた。
従業員が職場に不満を持つと、いろいろな行動に出ます。
極端な場合は二極に分かれます。
ひとつは、その職場に愛想を尽かして辞めること。
もうひとつは、職場をよくするために立ち上がること。
この「立ち上がる」というのは、仲間を募って労働組合活動をする、訴訟を起こす、マスコミに訴えるなど、事を公にすることです。
実際はこのような行動を起こす前に、「やる気をなくす」とか、「悪口を言いふらす」とか、「遅刻や欠勤が増える」とか、「職場の人間関係を悪くする」とか、いろいろな態度や行動が見られます。
他方、従業員が会社を辞めるといっても、「不満分子がいなくなってありがたい」というわけにはいきません。
気分よく辞めてもらわないと、どのような情報を流すかわかりませんから。
前号に続いて、サッカー湘南ベルマーレの曺貴裁（チョウ・キジェ）監督のミーティングのノウハウをお伝えしよう。
現役時代に柏レイソル、浦和レッズなどでプレーした46歳は、ベルマーレを率いて4年目のシーズンを迎える。
企業のプレゼンに当たるミーティングで、曺監督は選手に独特なアプローチをする。
長崎市の沖合にある「軍艦島」をご存知でしょうか。
明治から昭和にかけて良質の石炭を産出していた海底炭鉱です。
三菱が開発して島がそのまま生活共同体になりました。
1920年には3,000人余りの人口が、1960年には5,000人を超えましたが、その後急減して1973年に閉山。
その後無人島ですが、貴重な産業遺産となっています。
1916年に完成した日本で初めての鉄筋コンクリート造りの集合住宅が有名です。
ここでは、学校や交番があり、労働者は家族ともども島内で生活をしていました。
そのため会社の人事労務担当は、職場の問題ばかりでなく、夫婦喧嘩の仲裁をはじめとする家族の問題にも立ち入ったものです。
インターネットの検索エンジンに「ビジネス」「プレゼンテーション」というキーワードを入れる。
何百万（！）というヒット数がある。
プレゼンを成功させるためのスキルが、業種を超えて求められているのだろう。
プレゼンをスポーツの世界に当てはめると、ミーティングが近い。
支配下選手を前に語るこの時間は、監督と呼ばれる者が組織のコンセプトなどを伝える大切な時間である。
昔の話になりますが、1997年に四大証券の一つであった山一證券株式会社が廃業を発表したとき、一握りを除いて全国の社員は寝耳に水だったそうです。
マスコミに発表された朝、初めて自分の会社がなくなることを知ったということが、さらなるニュースになりました。
会社の非常事態でなくとも、大きな企業の場合、従業員が会社の重要な情報を新聞やテレビで知るというケースはよくあります。
ただ、従業員にとっては決して気持ちのいいものではありません。
自分の会社のことは、外部より詳しいはずですし、早く知りたいと思っています。
1年の始まりに、目標を立てる人は多いだろう。
会社組織においても、部署やグループごとに目標を設定したりするのではないだろうか。
また、社員が抱負を発表したりする機会もありそうだ。
組織として設定する目標にせよ、部下が掲げる抱負にせよ、上司が必要以上に介入するのは良くない。
押し付けは厳禁だ。
グローバルと一口に言いますが、言葉が違い、文化・風習・価値観・慣習・制度が違う地域に人が移動するのは大変なことです。
ましてや、工場のような生産拠点を作るのは大事業でありましょう。
子会社を海外につくるのに、今や、設備などのハードや、生産技術などの本国からのトランスファーは大方成功しています。
ところが日本の場合、工場運営などマネジメントの現地化はなかなかです。
つまり、現地人材の活用が進まないのです。