グローバルと一口に言いますが、言葉が違い、文化・風習・価値観・慣習・制度が違う地域に人が移動するのは大変なことです。
ましてや、工場のような生産拠点を作るのは大事業でありましょう。
子会社を海外につくるのに、今や、設備などのハードや、生産技術などの本国からのトランスファーは大方成功しています。
ところが日本の場合、工場運営などマネジメントの現地化はなかなかです。
つまり、現地人材の活用が進まないのです。
欧米人に比べると、日本人はスキンシップが苦手だ。
挨拶代わりのキスやハグの習慣はもちろん、握手でさえも馴染みが薄い。
組織が円滑に機能していれば、言葉だけのコミュニケーションでも意思疎通は図れるだろう。
しかし、トラブルに直面したり、仕事が停滞したりしている局面ではそうもいかない。
時間のなさやノルマの量が組織全体に圧迫感を招き、コミュニケーションが少なくなりがちだ。
上司が部下にかける言葉が、キツくなったりもする。
太平洋戦争が終わって来年で70年になります。
戦争は、文化の違いから発生するともいえるでしょう。
あるいは、文化の違いを知らないということが大きいかもしれません。
敗戦後、アメリカに占領され、日本の憲法をはじめ制度改革が一挙に行われました。
それは、年寄には目の回るような改革でしたが、若い人ほどアメリカのカルチャーに慣れ親しんだものです。
「日本はアメリカの49番目の州か」と言われるほどでした。
ところが、占領が終わって日本の経済が復興し、生活が落ち着いてくると、家族制度や産業構造など日本の伝統的な体制が復活する動きもありました。
周囲から結果を求められ、その実力もあると見られていたチームが、成果を上げられずに大会を終えた。
ビジネスシーンに当てはめれば、有力視されていたコンペで負けてしまったり、自信を持って送り出した商品が販売不振に終わった状況になるだろうか。
今年6月から7月にかけて行われたサッカーW杯で、ブラジルは4位に終わった。2度目の開催国に指名された今回は、史上最多6度目の優勝をつかむ黄金の好機だった。
ところが、準決勝でドイツに1対7の大敗を喫し、3位決定戦でもオランダに0対3で敗れてしまう。
例えば、100円ショップのダイソーで文具を買ったとします。
いまは、品質といいデザインといい、日本製の文具と遜色のないものがきらびやかに店頭を飾っています。
ところが、使い切って補充しようと店に行きますが、そこで発見することに「同じものがない」ということ。
店員に訊いても似た物を紹介するばかり（100円ショップに店員はあまりいませんが）。
私たちは知らない間に、使用価値よりメーカー名にしばられているのかもしれません。
同じメーカーを買っていれば安心という。
プロスポーツの指導者には、ふたつのタイプがある。
選手が「できない前提」に立ったチーム作りと、「できる前提」に基づいたチーム作りである。
前者のアプローチは、選手に「できない」ことはさせずに、「できる」ことをとにかく徹底してやらせるというものだ。
選手が持っている「1」の力が「0.5」や「0.8」に低下しない働きかけをすることで、安定感のある戦いを実現させる。
短期的な成果を上げるには有効な手立てだ。
何のために生産性を上げますか？
おそらく企業は競争力を高めるためでしょう。
それもいまは地球上で競争する時代ですから、国際競争力が問題になります。
毎年、スイスのビジネススクールから発表される国際競争力ランキングというのがあります。
2014年の60ヵ国中では、アメリカが1位で日本は21位でした。
国際競争力というのは、企業にとってのビジネス環境を表すもので、ここでは経済状況・財政政策・ビジネスの効率性・インフラを毎年調査します。
1990年代に調査が始まったころは、日本が1位になった年も1回ありましたが、そのほかでは日本は2位をキープ。
それが失われた20年の間の、日本の凋落ぶりは絵に描いたようです。
企業活動やスポーツを問わず、
円滑に機能する組織は意見交換がスムーズだ。
「風通しが良い」と言われるチームやグループは、
個人の立場を越えた忌憚のない意見のやり取りがある。
アメリカのプロ野球メジャーリーグは、
多くのチームが試合後にスタジアムで食事をする。
東日本大震災が起こった2011年3月11日、
茨城県の住友金属鹿島製鉄所は
津波こそ受けなかったものの
莫大な被害を蒙りました。
高炉作業は停止しましたが、
会社は付属の火力発電所は復興可能と見て、
復旧に全力を尽くしました。
というのは、当時、東京電力の発電機能が動かず、
管内の電力供給は危機的な状況だったのです。
スポーツでも企業でも、組織を束ねるリーダーは
雰囲気を大切にする。
3人の小さなチームでも、数百人規模の大規模な
プロジェクトでも、
組織が円滑に機能するためには雰囲気が大切だ。