組織の持続的な成長を左右する要素の一つが、次世代のリーダーでもある幹部候補の育成です。しかし、幹部候補の育成を重要課題にあげながらも、人手不足やビジネス環境の変化などにより、具体的な行動に移せていないという企業も少なくありません。また、幹部候補は、優秀な従業員であれば誰もがなれるというものでもなく、リーダーとしての資質や能力が必要となります。幹部候補の定義をあらためて整理し、組織にとってなぜ必要不可欠な存在なのか、そしてどのような人材を見出して育てていくべきなのか、深掘りしていきます。
人事評価の手法の一つとして、「リアルタイムフィードバック」という手法が注目を集めています。この手法は、半年に一度や一年に一度といった従来の定点的な評価ではなく、日々の業務のなかで、上司が部下に対して即座に意見や評価を伝える人事評価のスタイルを指します。多くの企業が人材マネジメントのあり方を模索するなかで、リアルタイムフィードバックは大きなヒントになるかもしれません。企業の管理職や人事担当者に向けて、リアルタイムフィードバックを導入するメリットや、運用するための手順などを解説します。
「オフボーディング」とは、退職者と良好な関係を保つための取り組みのことを指します。退職に伴う事務手続きや業務の引き継ぎ、貸与品の回収といったプロセスはとても重要ですが、それ以上に、退職する社員と最後まで真摯に向き合い、良好な関係を維持したまま送り出すことが、企業のブランド価値にとって大きな意味を持ちます。退職をネガティブな出来事として終わらせず、企業にとってポジティブな経験に変えるための「オフボーディング」について、その重要性と実践のポイントを解説します。
少子高齢化や働き方の多様化により、企業が欲しい人材を確保する難易度は年々高まっています。「求人を出しても応募が来ない」「企業文化に合う人が見つからない」という悩みを抱える企業も少なくありません。そうしたなか、注目を集めているのが「タレントアクイジション（Talent Acquisition）」という採用手法です。「才能の獲得」と訳せるこの方法の最大の特徴は、従来の「待ち」の採用ではなく、経営戦略と連動して必要な人材を戦略的に採りに行く「攻め」の採用を行う点です。これからの時代に不可欠となるこの手法について、具体的に解説します。
「ポータブルスキル」とは、特定の職種や業界、企業の枠を超えて、どこでも通用する「持ち運び可能な能力」を指します。終身雇用が当たり前ではなくなり、働き方が多様化する現代において、労働者がこのポータブルスキルを身につけることは、自身のキャリアを守るうえでも重要なポイントになりました。しかし、労働者だけではなく、企業側にも社員のポータブルスキルの育成に注力する必要があるといわれています。社員のポータブルスキルが企業にどのような利点をもたらすのか、紐解いていきましょう。
「企業文化」とは、社内に根付く価値観や行動規範などのようなもので、明文化されていなくても、日々の業務の進め方や意思決定、職場の雰囲気などに影響を与えます。DX（デジタルトランスフォーメーション）や働き方改革など、環境が大きく変わるなかで、企業が成長し続けるためには、従来のやり方や価値観、つまり、企業文化そのものを見直す改革が避けては通れない課題となっています。しかし、企業文化の改革は決して容易ではありません。さまざまな障壁を乗り越えて、企業文化の改革を成功させるためのポイントを解説します。
企業の持続的な成長のためには、特定の分野で卓越した知識や技術を持つ「高度専門人材」の存在が不可欠です。しかし、突出した才能を持つ人材を従来の画一的なキャリアパスや評価制度の枠に当てはめてしまうと、その能力を十分に引き出せず、最悪の場合、社外に活躍の場を求めて流出しかねません。そこで今、注目を集めているのが「フェロー制度」です。ビジネスの世界では、組織の技術力や専門性を牽引する役職として導入が進んでいるフェロー制度について、理解を深めていきましょう。
部下との信頼関係を築き、チームのパフォーマンスを最大化するためには、円滑なコミュニケーションが欠かせません。そのカギを握るのが、相手を深く理解するためのスキルの一つ、「傾聴力」です。傾聴とは、ただ話を聞くのではなく、相手の言葉の背景にある感情や価値観にまで心を配り、真摯に耳を傾ける姿勢を意味します。傾聴力を身につければ、部下は安心して本音を話せるようになり、上司と部下の間に「本音で語り合える信頼関係」を築けます。管理者であれば身につけておきたい、傾聴力の鍛え方を解説します。
日本企業では、成果主義やジョブ型雇用が主流となりつつあるとされてきました。しかし、2025年に行われた民間の研究所の調査では、旧来の年功序列型の人事制度を望む声が、成果主義を上回る結果となりました。これは、調査開始から36年で初めての逆転現象であり、働き手たちの価値観が多様化していることを示しています。では、若い社員を中心に増えている年功序列を望む声に、企業としてどのように向き合えばよいのでしょうか。年功序列が適している組織と適さない組織について、多角的な視点から考えます。
少子高齢化が進む現代の組織では、豊富な経験と知識を持つベテラン層が定年を迎える一方で、若年人口の減少により、若手社員の採用・定着が追いついていません。これにより、長年にわたって培われてきた技術やノウハウが組織内で十分に引き継がれないリスクもあります。一方、多様な働き方が広がる現代の組織では、若手社員の定着率をいかに高めるかが、企業の競争力を左右する重要な課題となっています。この課題を解決するためのヒントが、『世代間交流』に隠されています。世代を超えた社員間の交流によるメリットや、組織に定着させるためのプロセスなどを解説します。