「前例」にとらわれない
打ち合わせやミーティングの席で、「いったん社へ持ち帰って検討します」というフレーズを聞くことは多い。聞くだけでなく自分で使っているリーダーも多いだろう。興味深いアイディアや企画でも、ひとまず会社で検討する──ビジネスにおいては、なかばセオリーのようになっている。
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雇用のダイバーシティって何？
「金太郎飴」をご存知でしょうか。さらし飴を長く長く延ばして、2センチくらいに切ったもので、どこまで切っても金太郎の顔が出てくるのが特徴です。日本の会社の社員は、若いときから優秀な社員になるよう社内で教育訓練され、たとえKYでもきちんと働けるようになるのが経営者の理想でした。つまり、「金太郎飴集団」です。 指示されたとおりに働ける代わり、「個性がなく、新しいことに挑戦できないのではないか」「決められたことを効率よく達成するには優れていても、社会の変化やテクノロジーの発展についていくのが遅いのではないか」などと懸念されています。
新入社員のミスは責めない
「なでしこジャパン」ことサッカー女子日本代表の佐々木則夫監督が、3月中旬に退任した。リオ五輪の出場権を逃したことによる勇退である。 日本の女子サッカーを世界のトップレベルへ押し上げた佐々木さんは、サッカー指導者としてはもちろん、組織のリーダーとしても優秀だった。たとえば、チームに新しい選手を招集した際に、こんなエピソードがある。
「女性はひとくくり」がそもそもの問題？
リーマン・ショックからもう8年。日本のリーマン・ブラザーズ證券株式会社で営業職として働いていた30歳の日本人女性の話です。社員たちは一夜にして国際的大金融会社の職を失いましたが、その人たちを引き取ろうという企業も現れました。野村證券もその1つでした。 野村證券の担当者が来て、リーマンの社員を集めて説明会を開きました。そのとき、ひと握りの女性社員のいることに気付いた野村マンが、「わが社は女性も大歓迎ですから…」と特別に声をかけました。それを聞いたリーマン女子は、野村には行かないことを決めたそうです。なぜかと言うと、リーマンでは、「女性」というくくりはなかったからです。「女性を大切にする」というのは、女性差別の第一歩でもあるのです。
勝てる組織は「カード」が尽きない
前回触れた、男子サッカーのリオデジャネイロ五輪アジア最終予選で、日本が優勝を飾った。日本は上位3ヵ国に与えられる出場権を、獲得したのである。 男子サッカーの五輪予選は、23歳以下の選手で争われた。しかし、日本のこの世代は、これまで結果を残せていなかった。 最終予選突破を危惧されたチームは、いかにしてアジアの頂点に立ったのか。その答えは、手倉森誠（てぐらもり・まこと）監督の采配にある。
男女雇用機会均等法の緊急課題は「子ども」
男女雇用機会均等法は生まれてから30年経ち、社会の中に浸透しつつあります。その中でも、最後に残された大きな課題は、少子化対策に結びつく、職場における妊娠・子育て問題です。
「誰かのために」が仕事への意欲を高める
男子サッカーのリオ五輪アジア最終予選が1月12日から開催され、日本はわずか3つの出場枠をつかみ取り、6大会連続の五輪出場を決めた。 チームを率いるのは、手倉森誠（てぐらもり・まこと）監督である。J1リーグのベガルタ仙台で優勝争いを演じたことのある48歳は、優れたモチベーターとして知られる。
知っているようで、よく知らない「男女雇用機会均等法」とは？
太平洋戦争は1945年に終わりましたが、日本の法制度は占領下で大きく変わりました。その1つが女性の地位です。よく「女・子ども」と言いますが、女は子どもと同様に弱いもの、保護すべきものということで1人前に扱ってもらえていなかったのです。例えば、家中心の法律では、妻は財産を持てず、法的に無能力で選挙権もなかったのです。それが敗戦により一変しました。男女平等が憲法でうたわれ、夫婦は平等、世帯主は女性でもよい、相続は男女や出生順に関係なく平等となりました。特に教育については、男女平等ゆえ、女性も4年制大学に入学することができるようになりました。それまでは「女子大」といっても、実は専門学校でしかなかったのです。
大黒柱の離脱を好機に！
女子サッカーを長く牽引してきた澤穂希（さわ・ほまれ）さんが、2015年限りで現役を引退することになった。「なでしこジャパン」こと日本女子代表は、2016年2月末にリオ五輪アジア予選を控えている。ピッチの内外で絶大な影響力を発揮してきた澤さんの不在を、チームは埋められるのか。サッカーファンならずとも気になるところだ。 グループの大黒柱やコアメンバーの離脱は、ビジネスシーンでも起こり得る。組織のレベルを維持する難しさは、どんな業態のリーダーでも一度は経験したことがあるはずだ。
キャリア人材で大切なのは会社の経営方針とのすり合わせ
当たり前のことですが、会社が必要とする人材にはいろいろなコースがあります。将来にわたって基幹的な仕事を担うコースは大切ですが、誰でもすぐできる定型的作業もありますし、業務量の増減に合わせて調整できる人材も必要です。人材育成を社内で行うとすると、新卒を採用して、教育訓練をして、計画的な配置転換も行う必要があります。そして、費用と時間をかけた人材は、長期的に雇用しなければ、元が取れません。