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デロイト トーマツ弁理士法人が発足｜Deloitte Japan
https://www2.deloitte.com/jp/ja/pages/about-deloitte/articles/news-releases/nr20230801.html?id=jp:2sm:3tw:4dcom_share:5awa:6dcom:other

弁理士法人創成国際特許事務所が、デロイトのグループ法人になり、
社名を変更したようです。 知的財産をどう守り活かすか、
トータルで提案できるということの重要性が高まっているのかも。

=====

「生成AI時代のDX推進に必要な人材・スキルの考え方」 を取りまとめました （METI/経済産業省）
https://www.meti.go.jp/press/2023/08/20230807001/20230807001.html

おそらく真っ当なことを書いているのだと思いますが、
アジャイル、マインド・スタンスなどなど、わかりにくい横文字が並んでいて結局わかりにくい。。。

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インボイス登録取り下げ・失効/急増１万６３０件（累計）/ＳＴＯＰ！インボイスが調査
https://www.jcp.or.jp/akahata/aik23/2023-07-24/2023072401_01_0.html

前月に登録されていた番号が当月になくなっていた数を、毎月集計し続けたようです。
すごい。。 当初、よくわからない状態で登録した人が取り下げているのでしょうね。
開始までもうすぐ。

=====

東京メトロで「クレカのタッチ乗車」、24年度中に実証実験へ　QRコードで乗車も
https://www.itmedia.co.jp/news/articles/2308/07/news151.html#utm_term=share_sp

これは便利！関西でもお願いしたい！
僕はeveringという指輪型の決済端末を使っているのですが、
これも使えるようになると最高ですね。

世界「倒産」図鑑 波乱万丈25社でわかる失敗の理由
荒木博行（著）
https://amzn.asia/d/7dEALt2


=====
ポイント
成功より失敗から学から学んだ方がいい！
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「成功はアート、失敗は科学」
なんて言われたりします。
成功には再現性がないが、失敗には再現性がある、と言い換えられるかもしれません。
確かに、
何か物事がうまく行ったときというのは、
たまたま時流に乗っていた
たまたま良い人に出会った
など、運の要素が強いように思います。

世の中には成功者が書いた本が溢れていますが、
成功に再現性があるならそれを読んだ人がみんな成功者になっているはずです。
でも実際そうはなっていないところを見ると、成功の要因にはもっと他の要素がありそうです。
それは意外と、「成功するまでやり切る」という【執念】みたいなものだったりするかもしれません。

一方、失敗というのは再現しやすいのではないかと思います。
##customers_name##さんの実生活を思い浮かべてみてください。
失敗とは言えないような簡単なミスに関しても、
「あれがミスの原因だな」
と言えるようなものが必ずあるのではないでしょうか？

また、失敗の方がよりきちんと分析して言葉にした方が良い、という側面もあります。
特に会社経営などの場合、一度大きな失敗をしてしまうとリカバリーできなくなってしまう可能性もあります。

ということで、僕も失敗事例をたくさん学んでいます。
その中でもめちゃくちゃオススメなのが本書です。
会社にとって最も避けたい『倒産』という失敗を分析した本です。
世界の倒産事例を25個、丁寧に解説してくださっています。

本書では、倒産事例を大きく2つ、細かく5つに分類しているのですが、
このことから、倒産には共通点が多く、似た特徴ごとにまとめられることがわかります。
「失敗は科学だなあ」と改めて実感しました。

勉強のために、と手に取った本書でしたが、読み物としてもすごく面白いです。
その会社が生まれ、一時は成功を収め、あるきっかけで転落していく。
そんな短編小説を25個読んだ感じですストーリー読みやすい
物語として非常に面白く、読みやすいので、あっという間に読み終えました。

経営者でなくとも、きっと仕事に役立つと思いますのでぜひ読んでみてください。
ニュースで話題になっているビッグモーターの事件なんかも照らし合わせて読んでみるとすごく面白いかもしれません。

最後に、
僕たちも現在、倒産事例をベースにした新サービスを開発中です！
きっと面白いものになると思いますので、ぜひお楽しみにしていてください^^

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デロイト トーマツ弁理士法人が発足｜Deloitte Japan
https://www2.deloitte.com/jp/ja/pages/about-deloitte/articles/news-releases/nr20230801.html?id=jp:2sm:3tw:4dcom_share:5awa:6dcom:other

弁理士法人創成国際特許事務所が、デロイトのグループ法人になり、
社名を変更したようです。 知的財産をどう守り活かすか、
トータルで提案できるということの重要性が高まっているのかも。
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「生成AI時代のDX推進に必要な人材・スキルの考え方」 を取りまとめました （METI/経済産業省）
https://www.meti.go.jp/press/2023/08/20230807001/20230807001.html

おそらく真っ当なことを書いているのだと思いますが、
アジャイル、マインド・スタンスなどなど、わかりにくい横文字が並んでいて結局わかりにくい。。。

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インボイス登録取り下げ・失効/急増１万６３０件（累計）/ＳＴＯＰ！インボイスが調査
https://www.jcp.or.jp/akahata/aik23/2023-07-24/2023072401_01_0.html

前月に登録されていた番号が当月になくなっていた数を、毎月集計し続けたようです。すごい。。 当初、よくわからない状態で登録した人が取り下げているのでしょうね。
開始までもうすぐ。

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東京メトロで「クレカのタッチ乗車」、24年度中に実証実験へ　QRコードで乗車も
https://www.itmedia.co.jp/news/articles/2308/07/news151.html#utm_term=share_sp

これは便利！関西でもお願いしたい！
僕はeveringという指輪型の決済端末を使っているのですが、
これも使えるようになると最高ですね。

今直接的な売上減少などのダメージを受けていない会社でも、将来のことを考えると何かを変えていかないといけないと考えている経営者の方も多いかと思います。

ただ、なかなか人は新しいことをする、現状を変えるということを積極的に行うことはできません。

もしあなたが経営者じゃなくても、何かチームのリーダーのポジションにいるのであれば、ぜひコッターの変革の8段階プロセスを意識しながら変革を進めてみてください。

変革の8段階のプロセス

1980年代以降にアメリカの会社は大規模な変革に取り組んでいました。

新技術の導入、戦略の大転換、技術革新の促進、事業の再編、社風の改革、M&Aなど様々な方法を使って変革をしようとしていました。

しかし、多くの会社で大規模な変革は失敗に終わりました。

なぜ失敗したのか？

これらの事例を検証し研究した結果、会社が組織変革推進させるためには8段階のプロセスが必要であるとコッターは提唱しています。

そもそも変革が失敗するのは、変革を行う過程で8つのつまずきの石があるからです。

つまずきの石は以下の8つです。

 １．内向きの企業文化

２．社内派閥

３．相互の信頼感の欠如

４．官僚主義

５．社内外に対しての傲慢な態度

６．中間管理職のリーダーシップの欠如

７．不確実に対する恐れ

８．不活発なチームワーク

 皆さんの会社でも思い当たる節があるのではないでしょうか？

人間関係や企業風土に何か変化をもたらすことを阻害するような要因が盛りだくさんです。

これらのつまずきの石を回避するために必要なものが8段階のプロセスで、その内容は次の通りです。

①危機意識を高める

②変革推進のための連帯チームを築く

③ビジョンと戦略を生み出す

④変革のためのビジョンを周囲徹底する

⑤従業員の自発を促す

⑥短期的成果を実現する

⑦成功を生かして、更なる変革を推進する

⑧新しい方法を企業文化に定着させる

 ①危機意識を高める

市場と競合他社の状況を分析して、自社にとっての危機や絶好の成長機会を見つけて、それを検討していくことによって、変革に関わっていく関係者に危機意識を生み出すことができます。これがまず、変革を成功させる第1ステップになるとコッターは強調しています。

現状をしっかりと根拠のある数字などで分析して、このままでは自分たちの会社はまずいのだという認識を持ってもらう、つまり、当事者意識を関係者に持ってもらうことが大切ということです。

②変革推進のための連帯チームを築く

変革をリードするための十分なパワーを備えたチームを作っていくために、変革の担い手を集めていくことが必要です。変革推進チームには、変革の主導に必要となるスキル、人脈、信頼、評判、権限などを持っている人を集めることが望ましいです。

 ③ビジョンと戦略を生み出す

変革に導くためにビジョンを生み出し、ビジョンを実現するための戦略を立案する必要があります。

過去に成功した変革では、変革推進チームが簡潔で心躍るビジョンや戦略を策定していることが多いです。

変革には人を動かすことが大切なので、分かりやすくワクワクするようなメッセージを出せると完璧です。

 ④変革のためのビジョンを周囲徹底する

いいメッセージができたとしても伝わらなければ意味がないので、いくつものチャネルを通して全員に伝え、ビジョンや戦略を周知徹底する必要があります。あらゆる手段を活用して、継続的に新しいビジョンと戦略を伝えると同時に、変革推進チームのメンバー自らが、従業員に期待する行動のモデルとなることも重要です。

 ⑤従業員の自発を促す

ビジョンが周知徹底されることで自発的に行動する人が増えていくように、変革を阻む障害を取り除くことが重要です。障害となりうる組織構造やシステムを変革することで、従業員がリスクを取り、今までに遂行されたことのないアイデア、活動、行動の促進が可能となります。

 ⑥短期的成果を実現する

業績上で目に見える短期的成果を生む計画を立案して、実際に短期的成果を生み出し、これらの短期的成果に貢献した人々をはっきりとさせて、十分な報酬を渡すことで、更なる従業員の自発的な行動を促します。

 ⑦成功を生かして、更なる変革を推進する

短期的な成果をテコとして変革に勢いをつけ、変革のビジョンに馴染まないシステム、構造、制度を変革していきます。また、変革ビジョン推進に貢献する人材の採用、昇進、能力開発を行い、当初の変革を定着させていくことが大切です。

 ⑧新しい方法を企業文化に定着させる

変革ビジョンに基づいた新しい方法と会社の成功の関係を明確に示して、各階層のリーダーが変革を根づかせていきます。また、リーダーや後継者の育成を進めていくことで、変革を企業文化として定着させることで変革前の状況に逆戻りしてしまうことを避けることができます。

 まとめ

この8段階のプロセスを1つ目から順番に進めていくことが重要で、途中のプロセスを飛ばしてはいけないとコッターは強調しています。

また、変革を実行するには先導する人の強いリーダーシップが必要です。

生半可な覚悟では会社を変革するということはできないので、変革を「した方が良い」ではなく「しなければならない」と強く認識することが大切です。

時代は常に移り変わり、常識も変わっていきます。今回の新型コロナウイルス感染症がそれを今までよりも強く印象付けたのではないでしょうか。

現状維持でやっていける状況ではなくなった今、何かを変えようと思っている人の少しでも役に立てばなと思います。

 最後までお読みいただきありがとうございました。

普通に生活していたら、あまり関わることはないですよね。

ですが、会社経営をする上では非常に大事な法律でして、これを意識しておかないと、"いざ"という時に困ります。

今回はそんな"いざ"という時のお話しです。

最近話題になったニュースを題材に、「株式会社」、「株式」というものについて法律的な面から掘り下げていきたいと思います。

さて、今回は取りげるのはコチラです。

YouTubeを見てらっしゃる方は、非常に話題になったのでご存知のことと思いますが、元レペゼン地球のDJ社長が配信した動画です。

 2021年6月9日現在、当事者同士は裁判中とのことですが、ここでは裁判の内容については触れませんし、どちらが良い悪いなどの意見はしません。
この記事では、仕事に役立てるための題材として、あくまで法律的な観点から考察し、今後同じような事態にならないためにはどうすればよいのか、という点について解説していきたいと思います。

概要

まず、動画の内容を簡単におさらいします。

およそ7年前、DJ社長は起業に失敗して、約6,000万円の借金を背負っていました。
しかし、"音楽で成功してやる"という大きな夢がありました。
そこで手を差し伸べたのがHさんで、彼が100万円を出資して会社を作ってくれました。

そして、
「この立替えた100万円は、君が成功して借金を全て返し終えたら100万円ちょっとで買い取ってよ」
という風に約束したそうです。

その後、DJ社長率いるレペゼン地球は大成功をおさめ、無事借金も完済しました。
そこで、"さあ当初の約束を"ということで、株を返してもらおうと思ったら返してもらえない。
さんざん揉めた挙句、DJ社長は、それまでに生み出した利益も、楽曲も、「レペゼン地球」という名前すらも手にできないまま、会社を追い出された。

非常に簡単に書きましたが、ざっくり言うとこのような内容です。

さて、それでは本題ですが、
なぜDJ社長は株を返してもらえなかったのでしょうか？なぜ楽曲の権利も手放すことになったのでしょうか？

それはHさんが株式を過半数持つことで会社の経営権を握っていたからです。

株式とは？

レペゼン地球が所属し、DJ社長が代表取締役を務めていたのは、「Life Group株式会社」という会社です。
この"株式会社"というものは、「株式」を発行していることが特徴ですが、株式には以下のふたつの目的があります。

①   資金調達
②   議決権（意思決定）

一つ目は、会社がお金を集めること。つまり、株式を買ってもらうことで、会社にお金を入れることができます。
今回の事例に当てはめると、
当初、「HさんがDJ社長に100万円出してあげた」というのは、厳密に言うと、「Life Groupという会社の株式を100万円で売った」ということになります。

そして二つ目は、この株式というものを持つことは、会社の決定権を持つことだということです。
会社の経営に口が出せるのです。
言い換えると、ある一定数の株式を持っている人は、会社がやることにダメ！といって反対することができます。
そしてその権利は、株式をどれだけ持っているかという割合（持ち株比率）によって異なります。

▼持ち株比率ごとの株主の権利▼

細かい部分は参考までに見ていただければ良いのですが、大事なのは下半分です。

会社の経営方針の決定は、株主総会の普通決議や特別決議など、いわゆる多数決で決めていくことになりますが、
表にもある通り、だいだいのことは「普通決議」で過半数をもって決めることができます。
社長をクビにもできます。

よって、株式を半分超持っている人が実質会社の経営権を持っていると言えます。

今回の事例に戻ると、
Ｈさんが当初100万円でLife Groupの株式を買ったとき、持ち株比率が51％になるように買っていたのです。

そうすると、会社の決め事はほとんどHさんが決めちゃえますし、会社の事務もHさんがほぼ全て担当していたそうなので、
簡単に言えば、もう好き放題できてしまいます。
（実際にどうだったかはわかりませんが）

そして当然、役員をクビにする権限も持っている訳ですから、揉めてしまったDJ社長を解任できたという訳ですね。

 株式を半分超渡してしまったこと

これが今回の事件を生んだ最大の原因です。

揉めるシチュエーション

という訳で、株式会社にとって持ち株比率というのは非常に重要です。

そしてこの他にも、株式が原因で揉めるケースがあるので、代表的なものを少し紹介したいと思います。

 共同経営

Hさんが持っていた51％という持ち株比率ですが、これは実務では本当によく見かけます。
これは逆に言うと、誰かが決定権を持った状態にしているということの現れです。

ベンチャー企業などを創業するときによくあるのですが、仲間と起業することが多いと思います。
AppleやGoogleもそうですよね。

このとき、「株式は仲良く半分ずつね」という風にしてしまうとだいたい揉めます。
よほど信頼関係があれば別ですが、
割と知り合って間もない有能な二人が、お互いの能力を補完する形で共同創業した場合なんかは、将来的に揉めるケースが多いので、注意が必要です。

ちなみに、共同経営については持ち株比率以外にも、僕たちの動画「KUMAチャンネル」で語っていますいのでぜひご覧ください。

相続

続いて問題になりやすいのが相続です。共同経営とよく似た、補足的な論点です。

例えば家族経営を行っているような会社で、創業者であるお父さんから、息子兄弟に株式を譲る(相続する)ケースはよくあります。
このとき、うっかり半分ずつにしてしまいがちなのですが、なるべく避けた方が良いです。
たとえそのときは兄弟の仲が良くて、イイ感じに経営ができていたとしても、この株式は今度それぞれの子どもに引き継がれていきます。

想像してください。

従弟/従妹と半分ずつ株式をもって、共同で会社経営ってできますか？
ちょっと気まずいですよね？

ということで、相続においても、この持ち株比率というものは意識しておいた方が良いです。

まとめ

会社を初めて作るときには、会社法なんて知らずに始めることの方が多いです。
持ち株比率も、平等に分けた方が良い気もするし、ちょっと詳しそうな人にそれらしいことを言われたら信じてしまいがちですよね。

ただ、始まりこそ注意しないといけません。特に誰かと会社を始めるときは要注意です。

今回の事例に関しても、YouTubeのDJ社長の訴えを聞いていると可哀そうに思うし、応援したいなとも思いますが、
そういった感情と、法律上どちらが正しいかは別問題です。

いずれにせよ、これからの活動を応援したいなと思いますね。

みなさんも十分ご注意ください。
今回の記事が何かの役に立てば幸いです。

最後までお読みいただきありがとうございました。

そんな風に考えてしまう人がいて、まさに、コロナが流行し始めた当初のマスクの買い占めなんかがその典型なのかなと思います。

今回はそんな自分さえよければいいという考え方にも関係がある囚人のジレンマというものをご紹介したいと思います。

 囚人のジレンマとは？

囚人のジレンマとは個人ごとに自分にとって一番有利な選択肢を選んだ場合、全員で協力した場合より悪い結果が生じるというゲーム理論におけるモデルの1つです。

（ちなみにゲーム理論とは「利害関係を持つ相手がいる状況で、自分と相手の利益を考え、最適な行動を決める」ための思考法のことを言います。）

囚人のジレンマというちょっと怖い名前が付けられているのは、このジレンマが囚人(容疑者)の次のような状態に置かれたときの心理状態をよく表しているからです。

ある犯罪に関する容疑で捕まった2人の容疑者が、意思疎通の出来ない別々の部屋で尋問を受けています。

この2人が取る選択肢は「黙秘する」「自白する」のいずれかですが、自白の状況によって受ける刑罰の重さが異なります。

 ・1人が自白し、もう一方が黙秘した場合、自白した方は無罪、黙秘した方は懲役10年

・2人共黙秘した場合は懲役2年

・2人共自白した場合は懲役5年

この場合、それぞれの容疑者がどの選択肢を取るでしょうか。

 お互いに「相手が黙秘して、自分が自白する」という選択肢が一番魅力的であることは間違いないと思います。
しかし、相手も自白した場合は懲役5年になるというリスクもあります。お互いが「黙秘する」という選択肢をとった場合、懲役年数は最も短い2年となります。

 容疑者の2人がお互いの利益を考えて協力したら「黙秘する」という選択肢をとり、懲役が2年と最も軽くなります。しかし、お互いが自分自身の利益だけを追求して「自白する」ことを選択したら、「黙秘する」を選択したよりも長い懲役5年の刑が科せられます。

 このように、それぞれが自分にとって一番魅力的な選択肢をとった結果、協力した時よりも悪い結果を招いてしまうことを囚人のジレンマと呼びます。

囚人のジレンマの構造を理解するにも必要な、ゲーム理論の代表的な考え方にパレート最適とナッシュ均衡というものがあります。

 パレート最適

パレート最適とは誰も不利益を被ることなく、全員にとっての利益が最大化される状況のことを言います。

囚人のジレンマにおいてのパレート最適は2人とも黙秘をして、懲役2年で済むことです。しかし、相手が自分だけの利益を追求して自白した場合、黙秘した自分だけが懲役10年という最も重い罰を受けることになります。

そのため、パレート最適は理想的ではあるのですが、誰かが利己的な選択をした場合に他の人が大きな不利益を被るというリスクがあります。

 ナッシュ均衡

ナッシュ均衡とは相手の選択が変わらない場合に、自分が選択を変えても利益が増えない状況のことを言います。

ナッシュ均衡では、相手の選択は変わらないので、容疑者Bが自白する場合と黙秘する場合に対し、容疑者Aが取るべき選択を考えていきます。

 ①容疑者Bが自白する場合

容疑者Aは自白すると懲役5年、黙秘すると懲役10年となります。

⇒Aは自白すると罪が軽くて済む

 ②容疑者Bが黙秘する場合

容疑者Aは自白すると無罪、黙秘すると懲役2年となります。

⇒Aは自白すると罪が軽くて済む

 以上のことから、容疑者Aは容疑者Bがどちらの選択をしたとしても、自白した方が罪は軽くなるため、自白するという選択を取ります。容疑者Bも同様に考えると自白するという選択を取るので、囚人のジレンマにおけるナッシュ均衡は両方ともが自白をして、懲役5年の罰を受けることです。

 パレート最適とナッシュ均衡の矛盾

囚人のジレンマの場合はお互い黙秘して懲役2年の刑罰を受けることがパレート最適と言えます。しかし、相手が裏切って自白した場合、自分は懲役10年になってしまいます。

そのリスクを回避するためには自白するしかありません。この状態では2人とも「自白する」という選択しかできず、そこから変える必要性はありません。

つまり囚人のジレンマにおけるナッシュ均衡は「お互いが自白する」こととなりますが、それは「パレート最適」な状態ではありません。

それぞれの人にとっての合理的な判断である「ナッシュ均衡」と、全体の利益が最大化される「パレート最適」は必ずしも一致しません。この矛盾を表現しているのが「囚人のジレンマ」です。

 まとめ

自分だけの利益を追求してしまうと、悪い結果を招くことを、ゲーム理論は証明しています。なにか物事を決断する場合、自分だけでなく、関係する人の利益も考えた上で行った決断は、結果的に自分にとっても良い結果を招くことになるでしょう。

 冒頭で書いたマスクの買い占めも、確かにコロナの蔓延によりマスク需要が高まったことで、生産が追い付かず不足していたことは間違いないですが、個々人が全体最適のことを考えて、必要最低限の数量だけを都度買っていれば当時のような急激なマスク不足には陥っていなかったのではないかと思います。

つい自分のことを考えてしまいがちですが、こういった理論をみんなが広く知って合理的な判断ができる世界になればいいなと思います。

 最後までお読みいただきありがとうございます。

 この「中小企業白書」、まずは普通に読み物としても結構面白いです。

今年で言うと、新型コロナウイルスが中小企業に与えた影響やその取り組み内容、そしてトレンドであるデジタル化や事業承継・M＆Aに関する取り組みまで、事例をもとに書かれてます。

加えて面白いのが、載っている統計データでして、今回はそれをテーマにしております。
タイトルにもある「中小企業が日本を支えている」は本当か？
やや過激な見出しとなっておりますが、今回はこれについて深堀りしていきたいと思います。

ぜひ最後までお読みください。

中小企業は生産性が悪い？

中小企業白書によると、日本の企業の99%以上が中小企業です。
すごい数字です。
会社で働く人も、60～70％は中小企業で働いています。 

「中小企業が日本を支えている」という考え方はここから来ているのかなと推測されますが、本当にそうでしょうか？
特に、日本の【経済】を支えているかどうかは、別の尺度で測る必要があります。

例えば、従業員の目線で考えるとわかりやすいと思うのですが、
中小企業は大企業に比べて給与は低く、福利厚生も手厚くない傾向にあります。
また昇進の機会も多くはありません。 

何故か。
それは、一言で言ってしまうと【生産性が悪い】からです。

決して経営者の能力が低いということではありません。

例えば「規模の経済」という言葉があるように、仕組みとして大規模経営を行っている方が経営効率が良いのです。
日本の小さい畑とアメリカの大規模農場を想像していただけると分かりやすいと思います。 

生産性が悪いということは、利益が出にくいということですから、
会社が出した利益の従業員の取り分である「給料」は自ずと小さくなります。
ましてや新規採用なんてできませんから、既存の役職は固定され、昇進も難しくなります。

何より、利益を出し続けないと、会社の存続そのものが危ぶまれてしまいます。

ここで冒頭の中小企業白書のデータに戻ります。

日本の中小企業の割合は99％超で、従業員は60~70％を占めましたが、
その一方で、生み出した付加価値は日本全体の約50％なのです。

 これがどういうことを表すか。
逆から見るとこうなります。

「1%に満たない大企業に勤めている30％の人が、日本の付加価値の半分を生んでいる」

生産性の観点から言えば、大企業は中小企業の軽く100倍を超えることになります。
そう考えると、日本の会社が大企業ばかりになって、みんなが大企業に就職すれば日本はもっと生産性の高い国になるんじゃないかと思われるかもしれません。

 特に、海外から見た日本はそう見えているようです。
こんな本も出ています。

 ですが、今回はここで話は終わりません。

中小企業の良さとは？

では、中小企業は存在価値がないのかというとそうではありません。

上記はあくまで【経済性】、つまり「お金」の面だけで会社を捉えた場合の話です。
私は、中小企業の存在意義は別のところにあると考えています。

そのキーワードとなるのが、「社会性」や「地域性」です。

多くの中小企業が「地域密着」や「地元を盛り上げる」といったスローガンを掲げています。
そして、これは上辺だけの話ではなく、心の底からそう想っておられる経営者の方ばかりです。
 中小企業の社長は、その町で生まれ育った方が多いですから。

ズブズブに地域に根差した経営を行うことは、中小企業にしかできません。
大企業では、それこそ『生産性』が優先されるためです。 

私の地元は田舎にありますが、
地元企業が小中学校の子どもたちに仕事を教える職場体験の場となっていたり、
店舗がある企業であれば、地域の人のふれあいの場として、様々なイベントが開催されたりしています。
また、一大イベントであるお祭りはだいたい地元の企業が大きく貢献しています。

 こういう風に、本業ではない部分かもしれませんが、地元企業が地域で活躍することで、人の流れが生まれ、地域が活性化していきます。

ここに中小企業の大きな存在意義はあるのだろうと思います。
もちろん回りまわって、最終的には会社の利益につながることが一番大事ですが。

 あと忘れてはならないのが、中小企業は大企業への通過点であるという点です。
中小企業はみんな、大企業になる可能性があります。
どの大企業も最初は中小企業だったのですから。 

まとめ

高齢化がますます加速する現代では、このような中小企業の役割はますます大きくなっていくことが予想されます。
また、コロナ禍でリモートワークが増え、県外への外出も減り、人と接する機会がなくなってきた今こそ、地元企業を中心とした近場でのカジュアルなふれあいが大事になってくるのではないでしょうか。

 ということで、見だしとは裏腹に、中小企業にはものすごい存在意義があるのだという結論に至りました。

会社である以上、経済性、つまり利益を追いかけることは重要ですが、会社も社会的な存在です。
人とのつながりなどの目に見えない価値を築いていくも大切なことです。
今後の日本を支えていくのは、中小企業にしかできない「地域性」や「社会性」なのかもしれません。
中小企業は日本を支えています。

 中小企業白書も一度読んでみてください。 

最後までお読みいただきありがとうございました。

論理的思考と言われビジネスの世界で極めて重要なものであると言われています。

かっこいい響きですよね！ぜひ習得したいところです。

今回はロジカルシンキングの神髄と言われている「MECE」についてご紹介します。

そもそもMECEとは何か？

 MECEは「Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive」という英語を略した言葉で、「漏れなく、ダブりなく」という意味です。

例えば、日本をエリアごとに切り分けて考えるときにMECEであるかを判断すると、

・「東日本」「西日本」に切り分ける→MECEである

・「北海道地方」「東北地方」「関東地方」「中部地方」「近畿地方」「中国・四国地方」に切り分ける→「九州地方」が漏れているためMECEではない

・「東日本」「西日本」「関西」に切り分ける→西日本と関西にダブりがあるためMECEではない

というようになります。 

MECEの必要性

 ではなぜMECEというものが必要なのでしょうか？

ビジネスとはざっくりいうと「課題解決」であると言えます。

しかし現実の解決すべき課題はいくつもの要素が複雑に絡み合い、非常にわかりにくい状態であることが多いです。

複雑に絡み合い、何をどうしたらよいか分からない状態になっている課題を小さい要素ごとに分解することができれば、要素の一つ一つに集中し、解決策を検討し、
実行することが可能となります。

 実行に移すには小さな要素に分ける必要がありますが、小さな要素に分ける際に漏れがあると分解した要素をすべて解決しても全体の課題の解決にはつながらず、

また、ダブりがあると同じ作業に重複が生じるなど非効率が生じることとなってしまうため、MECEは非常に重要なものであると言えます。

MECEを用いるための2つのアプローチ

 MECEに物事を整理する方法として

「トップダウンアプローチ」と「ボトムアップアプローチ」という2つがあります。

どっちが優れているというものではなく、それぞれのアプローチの特徴を理解したうえで、使い分けたり組み合わせたりすることが重要なポイントです。

 トップダウンアプローチ

 トップダウンアプローチでは、全体から要素を分解し、目的や課題にそった切り口で分類していきます。全体像が明確な場合や、分類方法が事前に想定しやすい場合に有効です。

後述する一つ一つ項目を羅列していくボトムアップアプローチに比べ、体系立てて物事を考えられるという強みがありますが、全体像がつかみきれない場合は整理が難しく、

分類レベルでの漏れが発生してしまう可能性があります。

3C分析などの代表的なフレームワークを活用するなどして、体系立ててMECEに分類できるようにしましょう！

ボトムアップアプローチ

 ボトムアップアプローチでは、要素をみんなで意見を出し合うブレインストーミングのような形で洗い出し、出た意見をグループ化していきながら、

全体像を把握していく手法です。全体像が不明瞭な場合や、どのような分類をすればよいか事前に分からない場合などに有効な方法です。

事前にどんな分類をしたらよいか分からない未知のケースでも検討が開始できる、という強みがありますが、出てくる意見に抜け漏れがあると、

分類としても漏れが生じてしまう可能性があります。また、分類の方法を間違えると重複も生じやすくなるので訓練が必要な方法です。

 トップダウンアプローチで最初に大まかな分類を考え、ボトムアップアプローチで分類に想定外の抜け漏れがないか確かめる、といった、

相互方向的なやり方ができるようになると、よりMECEの精度も向上していきます。

 MECEに考える4つの切り口 

MECEに物事を考える上で、「どのような切り口で物事をとらえるか」も重要なポイントです。要素を切り分けたとしても、その切り口自体に意味がないものであれば、優れたアイデアは浮かばないからです。

 課題や目的に併せて最適な切り方ができるように、切り口を考える上での4つのコツがあります。各切り口での違いがわかりやすいように、「企業Aの売上向上」という例を元に、それぞれの切り口で切った場合どうなるのかを紹介していきます。

①要素分解

「足し算型」「積み上げ型」とも言われる方法です。分解した要素の総和が全体となるようにする切り方です。「企業Aの売上向上」という例では、「食品の売上」「飲料の売上」などと分解することが考えられます。この切り口では、商品群ごとに現状分析や解決策を考えることが可能です。

 ②時系列・ステップ分け

時系列や段階で分解するやり方です。例えばイベントや企画の実施フロー、プロジェクトの実施スケジュールなどが該当します。「企業Aの売上向上」という例では、購買へのステップを「認知」「理解」「動機づけ」「購買」と分類します。この切り口では、ステップごとに現状分析や解決策の思案を行う事が可能です。

 ③対象概念

課題を対象的な概念によって分解する方法です。「企業Aの売上向上」という例では、「質と量」といった切り口から、売上向上のために「高価格商品の割合を増やす」か、「販売点数を増やす」かを検討していくことが考えられます。

 ④因数分解

掛け算型とも言われる方法です。「企業Aの売上向上」という例では、売上を顧客数×顧客単価×購入頻度と因数分解し、各パラメータについて現状分析や解決策の検討を行うこととなります。

 まとめ

 大きく複雑な課題を、小さくシンプルな要素に切り分けていくことで、課題解決に取り組めるようになります。この切り分け方の指針となる概念がMECEです。

注意点としては、どの視点で考えるかを明確にする事、重複が出ないように異なる切り口を混在させないこと、重複より漏れがない方が重要なこと、MECEにこだわりすぎないで成果にフォーカスすることが挙げられます。

 ぜひ何かを考えるときの参考にしてみてください。

 最後までお読みいただきありがとうございました。

・噂やデマ、あるいは新商品の販売などの情報は、人々の間でどのように拡がるのか？
・感染症はどのように広がるのか、そして限られたワクチンをどう分配すれば感染症の流行を抑えることができるのか？
・人脈の多い人が成功するメカニズムは？

こうした問いに対して答えを出していこうとするのがネットワーク科学です。

学問としてのネットワーク科学に関する詳細な説明は他に譲るとして、今回は、ビジネスにおいてワーク科学の考え方がどう活かせるのかについて解説していきたいと思います。
「成功」についてのお話です。

ネットワーク科学とは

ネットワーク科学は、20世紀末に立ち上がった、比較的新しい学問分野です。そして扱う対象は非常に広範囲にわたります。
ビジネス、伝染病、脳科学、インターネット、生態系……

世の中のあらゆるものは、多様かつ複雑な相互作用によって成り立っています。
こういった要素の「つながり」に着目することで、その構造から人間の行動や社会現象、自然現象を理解しようとする学問が、ネットワーク科学です。 

例えば、鉛筆の芯に使われる「黒鉛」は炭素原子からできていますが、「ダイヤモンド」も同じです。でも見た目は全然違いますよね？
これは部分的(ミクロ)で見ると両者は同じ炭素原子からできていますが、炭素原子同士のつながり方（結合）が決定的に異なるため、全体(マクロ)で見ればまったく性質が異なるものになるためです。

こういう風に、個々の特性ではなく、「つながり」そのものから個々の特性や行動を理解することがネットワーク科学の本質です。

ビジネスへの転用

このネットワーク科学、もちろんビジネスでも応用されています。

最も身近で有名な応用例は、グーグル検索の元祖アルゴリズム「ページランク」です。
他の信頼できるページにリンクが貼られるほど【良いページ】だと判断される仕組みで、引用に基づく学術論文の評価に似ています。この結果、Googleは良い感じで検索結果を返してくれます。

もう少し役に立ちそうな例も見てみましょう。
これが「成功の法則」についてです。

面白い研究があります。

「ある芸術家の、最初の5年間に作品が展示された美術館・ギャラリー」を見れば、その後何十年にもわたって、その人の成功の予測が可能だと突き止めたのです。
なぜでしょう。

それは、アートの世界で成功を決める大きな要因の一つが、「一流の美術館・ギャラリーのネットワークに入れたかどうか」だからです。
それ以外からのキャリアスタートでは、作品の質にかかわらず、一流の美術館での展示を望めません。
一流は一流同士、三流は三流同士でつながっているからです。
実際、三流の美術館からスタートして「成功」をつかんだのは、50万人のアーティストのうち、たった227名でした。厳しい現実です。

もちろん作品の質が良いことは言うまでもなく重要ですが、良い作品を持っていても「ネットワーク外への売り込み」を必死にやっていても成功からは遠のく一方だということです。

さらにもっと厳しい現実もあって、
研究者がたとえノーベル賞が与えられる研究プロジェクトに貢献したとしても、無事ノーベル賞に名前がリストされた者は、後々高名な研究者として名を成していく一方、リストされていない者は研究を継続できず、行方不明になる場合もあるそうです。 

アートやビジネスなどのように、「パフォーマンスが測定できない世界」ではこういったことが事実としてあるのです。

最後に

あなたのビジネスにおいて、成功の鍵とは何でしょうか？
正しい戦場で勝負できているでしょうか。

「成功法則」なんて聞くと、なんだか哲学的で抽象的で、胡散臭さすら感じてしまいますが、こうやって科学的な根拠があるというのは驚きですし、きちんと向き合っていかなければいけない問題ですね。
みなさんにとって何かの参考になれば幸いです。

最後までお読みいただきありがとうございました。 

参考文献：『THE FORMULA』アルバート=ラズロ・バラバシ著

言葉にすると一言で終わるのですごく簡単なようですが、実際にやるとなると、とても難しいことですよね。

ロボットのようにすべての事柄を論理的に、正確に捉えているのであれば、正論をぶつけるだけで説得できるのかもしれませんが、人間はそうはいきません。

その時の状況や気持ちによっても大きく判断が変わってきます。

今回は営業のみならず対人関係では必須のスキルともいえる「説得の3層構造」についてご紹介します。

説得の3層構造とは？？

 もしあなたが他の人から説得されたときにどんな状態であれば納得しますか？

先ほども言ったように人間はロボットではないため、正論だけ並べられても拒絶反応を示すときがあります。

 説得するためには相手の「感情」に配慮し、「規範（大義・価値観）」や互いの「利得（利害）」について順を追って、論理的に説明する必要があります。

 このように「感情」「規範」「利得」を3つの段階に分けて、構造化したものを説得の3層構造といいます。

 説得の流れ

 ①感情に配慮する

 まずは感情を整えて相手に説得のテーブルについてもらうことが大切です。

いくら正論を並べ立てても、相手が気分を害していたり、話を聞く気になっていなければ、何も始まりません。

説得の最初の段階では、相手の感情に配慮し、「話を聞いてもいいかな」という気にさせることが重要です。

あなたが説得される立場だったとしたら、相手に対して怒りや不信感を抱えていたらどれだけ得になりそうな話をされても納得はしないですよね。

 ②規範の話をする

人は何か決断するときには、決断の理由付けを無意識のうちに求めることがあります。

「○○だったからこうした」という自分の判断は正しいんだという理由が欲しくなるというあれです。

そして、その理由付けのもとになるのは、その人が従来から持っている規範、つまり価値観や美意識であることが多いです。

特に説得の最終段階で相手が躊躇しているような時には、相手の気分を良くしたり得られる利益を強調したりするより、決断のための明確な理由付けを示すほうが有効な場合もあります。

③利得の説明

最後は何といっても得するかどうかです。

人によっては規範、つまり「あるべき論」にはまったく反応しなくても、金銭的・経済的な利益に対しては敏感に反応する場合もあります。(意地汚いとかそういうことではないです)

特に、組織対組織の交渉では、具体的な利得が最大の関心事項となることが少なくないです。

まとめ

このように「感情」「規範」「利得」3つについて、合理的で論理的な説明をすることができれば、相手を説得できる可能性がぐっと高くなります。

説得の流れで見た②と③については、決まった順番があるわけではなく、話す順序や比重は説得をする対象者が何に重きを置いているかによって異なります。

コツとしては「相手の心に響くものは何か、知る努力をする」ことと、「右脳的思考と左脳的思考を総動員すること」です。

相手のことを知らなければ「感情」に配慮することも、説得相手が大切にしている「規範」がどこにあるのかもわかりません。

また、「感情」は右脳的、「利得」は左脳的、「規範」は左脳と右脳の中間的なものといえます。

自分の説得がどれかに偏りがちであると感じるのであればバランスをとるように意識すると説得できる可能性が上がります。

最後までお読みいただきありがとうございました。

コロナによりテレワークが普及し、ビデオ会議も一気に広まりました。
当初から「zoom疲れ」という言葉は使われていましたが、最初の頃は、そもそもビデオ会議というものに慣れていないから疲れるのだと思っていました。
しかし、どうやらそうではなさそうなのです。そこには科学的根拠がありました。

今回は、zoom疲れの原因とその簡単な解決方法についてご紹介したいと思います。

zoom疲れの正体とは？

zoom疲れに関する研究は数多くあり、スタンフォード大学など、有名大学の実験結果も多く紹介されています。
今回はその中から私自身に気付きがあったり、納得感があったものを3つ、厳選してお伝えしたいと思います。

①    見つめられる恐怖

まず挙げられるのはこれです。

例えば10人の会議を想定しましょう。
対面の会議で円形の机に10人が座っている場合、全員の視線を一気に感じることはそれほど多くありません。発言をしている人もいれば下を向いている人もいる。自分自身もメモをとったりしているので、じっと前だけ向いている状況は少ないと思います。

一方、zoomではみんなが常に前を見ています。話さない参加者も基本的には前を見ています。画面越しに見られているという心情が影響しているのでしょう。
こうなると、画面いっぱいに広がる箱(グリッド)の中の人の視線は一斉に自分に向けられているように感じ、これが人間にとって恐怖の原因となるようです。

ビデオ会議のグリッドに映し出される顔は、現実に置き換えると、自分から約60センチメートルの距離にあるようなものだそうです
「人を60センチの距離で1時間見つめ続けることは稀で、戦う時か交尾しようとしている時くらいのものです。いくつもの顔があなたをこうして見つめていると、覚醒反応が起き、闘争か逃走かの状態になります。1日中こうした状態になってしまうと、ビデオ会議をこなすのは消耗するでしょう」（スタンフォード大学 ベーレンソン教授）

②    音声以外の情報が少ない

人は、まわりの色んな情報を手掛かりにコミュニケーションをとっています。声の他に、表情やしぐさ、目線そして息遣いまで。

この点、ビデオ会議では数ある情報のうち音声に頼る部分が非常に多くなってしまいます。
ビデオ会議の場面で大きなジェスチャーをしたり、表情豊かに喋っている人って少ないですよね？どちらかと言えば、普段の会話よりも控えめに話している人の方が多い印象があります。

これは後述するように、会議中に自分の顔がずっと映っていることが関係していると思われます。自分のとった仕草や表情が自分で見れてしまうので、自然と控えめな表現になってしまうのでしょう。
しかし、これが原因でほぼ音声情報だけを頼りにコミュニケーションをとることになってしまい、余計なストレスがかかってしまうのです。

③    自分の顔が見える

ビデオ会議で自分の顔を見続けるのは、現実世界で鏡を見ながら人と会話するのと同じだと前述のベーレンソン教授は指摘します。
ある研究では、自分を見ていると、自分に対してより批判的になる傾向があるという結果が出たといいます。

特殊な職業でない限り、日常的に自分の顔を見ながらしゃべるということを経験している人は多くありません。
自分の顔が映っていると、細かいところが気になって注意力が落ちたり、画面に映った自分を意識してしまうことでジェスチャーや表情が少なくなってしまったりします。これがまた相手のストレスにもなり・・・という負の循環が起こってしまうのです。

解決方法3選

上記のような原因を踏まえ、簡単にできる解決方法をご紹介します。

①    画面を見ない

相手からの視線を回避するため、ビデオ会議の画面は極力見ないようにしましょう。
会議の資料をパソコンに移してそれを見るようにすれば、相手からはカメラを向いているように見えるのでオススメです。
また、ビデオ会議の画面をすごく小さくして映しておくことで、物理的に映し出される人の顔が小さくなり、視線も弱まりますので、ストレスは軽減されると思います。

②    良いイアホンを買う

相手に大きな身振り手振りを強要することはできません。ならばせめて、音声だけはくっきりと聞こえた方が良いです。
肝心の音声ですら、マイクやスピーカーの調子が悪くてストレスになった経験はないでしょうか？こういった小さな不便を積み重ねると、やがて大きなストレスになります。
少しお金はかかってしまいますが、投資だと考えて自分に合うものを探してみてください。

また、私はまだ買っていませんが、良いマイクを使うことは、相手のストレスを軽減してあげることにつながりますので、そちらも是非検討してみてください。

③    カメラを切る

画面を見ないようにする、画面表示を小さくするという方法も、ある程度効果はあると思います。
それでもダメで、自分の顔を見るのがすごく嫌だという方は、もうカメラを切ってしまってもいいでしょう。
「ちょっとカメラの調子が悪くて・・・」と言えば大丈夫です！

まとめ

今回はzoom疲れの克服というテーマでその原因と解決方法をご紹介しました。
ほとんど私自身も実践しているものですので、是非やってみてください。
また、みなさんが実践されている工夫などもシェアいただけると大変嬉しいです。

ちなみに、マイクロソフトteamsでは、ビデオ会議をよりリアルな会議に近づけるような機能も開発されているそうなので、テクノロジーの進化にも期待ですね。
https://youtu.be/MGsNmYKgeTA

KUMA Partnersでは、zoomによる面談ももちろん行ってはおりますが、対面で膝を突き合わせてのコミュニケーションを大事にしております。
コロナによりお会いできる機会が減っておりさみしく思っております。状況を見ながらにはなりますが、単なる情報交換でも構いませんので、お会いして話しましょう。
是非お声がけください。

公表されたもののうち「中小企業の経営資源の集約化に資する税制」というものが、一定の条件を満たせばM&Aで取得した株式等の価格を費用として処理できるという内容になっています。

 M&Aを検討されている方にとっては耳寄りな情報ですので、法案公表後に詳細を確認する必要がありますが、現在公表されている大まかな内容を解説します。

 ※この記事は2021年2月19日時点の情報に基づいて作成しております

中小企業の経営資源の集約化に資する税制とは？

今回公表された「令和3年度税制改正大綱」では、「中小企業の経営資源の集約化による事業の再構築などにより、生産性を向上させ、足腰を強くする仕組みを構築していくことが重要である」との創設趣旨が記載されています。

つまり、中小企業がM&Aにより資源を1つに集めて生産性を高めることで、今よりも会社を強くしてくれるのであれば応援しますよ。ということです。

 中小企業がM&Aを進めてくれれば複数の会社に散らばっている経営資源が集まることになるため、規模が大きくなり、強い会社になっていきます。

しかし、M&Aで企業を買収した場合には、売手企業の簿外債務・偶発債務等のリスクを抱えることになります。

今回の改正はこの簿外債務・偶発債務等のリスクに備えることを理由に、準備金として積み立てたものについては費用(損金)として認めますよという内容になっています。

 費用として認められるのはM&Aにより取得した株式等の価格の最大で70%です。

今までは株式等の取得は費用として認められていなかったため、とても大きな改正です。

 制度活用のための要件

 改正大綱には要件として「①経営力向上計画（経営資源集約化措置（仮称）が記載されたものに限る。）の認定を受けた中小企業者（青色申告法人）が、②他の法人の株式等の取得（購入による取得に限り、その株式等の取得価額が10億円以下のものに限る）をし、かつ、③これをその取得の日を含む事業年度終了の日まで引き続き有している場合において、④株式価値低落による損失（簿外債務、偶発債務等のリスク）に備えるため、株式等の取得価額の70%以下の金額を中小企業事業再編投資損失準備金として積立てたときは、当該金額の損金算入を認める。」と記載があります。(令和3年度税制改正大綱より抜粋。番号は加筆)

とても分かりにくいですよね、、、

順番に解説していきます。

 ①経営力向上計画の認定を受ける

 この制度の前提として会社の生産性を向上させるという目的があるので、そのM&Aによってどのように生産性が向上するのかをまとめて、企業等経営力強化法の経営力向上計画の認定を2024年3月31日までに受ける必要があります。

M&Aを行う前に生産性の向上をまとめた計画の認定を受けてくださいねということです。

 ②株式等を取得する

 ①で認定を受けた計画に基づいてM&Aで他の法人の株式等を購入により取得する必要があります。

ここでの注意点は取得価格が10億円を超える場合にはこの制度の適用を受けることができないという点です。

 ③保有要件

 こちらも制度の目的が経営資源の集約による生産性の向上なので、株式等を買ってすぐに売却するような場合には制度の目的と反するため、取得した日の属する事業年度終了の日まで引き続き株式等を保有していることが適用条件としてあげられています。

 ④リスクに備えるために積み立て処理

 費用として認められるとはいっても、他の旅費交通費などの普通の費用とは異なります。

M&Aにより株式等を取得した後の簿外債務の発覚等の様々なリスクに対応するために中小企業事業再編投資損失準備金として株式等の取得価格の70%以内の金額で積み立て処理する必要があります。

この積み立てた準備金は、この制度の対象とした株式等の全部や一部を保有しなくなった場合には、その株式等の帳簿価格を減らした分だけ取り崩します。また、積み立てた事業年度が終わる日の翌日から5年が経過した事業年度から5年間で残っている準備金残高を均等に取り崩して収入(益金)として処理する必要があります。

 まとめ

 いろいろと細かく制度内容を見ていきましたが、ものすごくざっくりと今回の制度を説明すると、「認定を受けた中小企業がM&Aで株式を買った場合にその価格の70%までであれば準備金として積み立てると費用にできる」ということです。

長い目で見ると準備金の取り崩しが必要となるため税額が安くなるという訳ではないのですが、M&Aを実施した際には手元の資金が一気に減少するため、70%相当額の費用計上により税金の納税額を減らし、準備金の取り崩しが始まるまでの5年間の猶予の間に資金の回復を図ることができるので、M&Aを検討されている方はぜひ制度の活用を検討されてはいかがでしょうか。

 なお、この記事は2021年2月19日時点の情報に基づいて作成しておりますが、今後順次情報がアップデートされていくと思われますので、ご自身で調べたり、お近くの専門家に聞いたりして、最新の情報をキャッチアップするようにしてください！

 もちろんKUMA Partnersにもお気軽にご相談ください。

最後までお読みいただきありがとうございました。

その名も「事業再構築補助金」

これまで出ていた持続化給付金などは、事業の継続を支援する給付金になっていましたが、事業再構築補助金は新たな取り組み・攻めの姿勢を支援する補助金です。

新型コロナウィルスの感染者数はとどまることなく、特に緊急事態宣言下の都道府県の事業者は、テレワークや時短営業などの影響で大きな打撃を受けていることと思います。
一方、苦しい状況ではあるものの、これを機会と捉え新しいビジネスを模索されている事業者も少なくないのではないでしょうか。

今回はそんな事業者を応援する事業再構築補助金について解説します。

 ※この記事は2021年2月8日時点の情報に基づいて作成しております

事業再構築補助金とは

事業再構築補助金とは中小企業庁から2020年度第三次補正予算案として、中小企業向けの補助金として新たに導入される補助金制度です。

新型コロナウイルスの感染拡大に伴い、新分野への事業展開や業態転換等の取り組み、事業再編またはこれからの取り組みを通じた規模の拡大等を目指す事業者に対して、転換に要する費用を補助する補助金です。

 ▶詳しくはコチラ

活用方法は？

この補助金の活用方法について解説いたします。
まずはどんな経費が補助の対象になるのか。
対象となる経費は以下の通り例示されています。

建物費、建物修繕費、設備費、システム購入費、外注費（加工、設計等）、研修費（教育訓練費等）、技術導入費（知的財産権導入に係る経費）、広告宣伝費、販売促進費（広告作成、媒体掲載、展示会出展等）、
※後日、建物撤去費、設備等撤去費、原材料費、リース費、専門家経費、運搬費、クラウドサービス利用費が追加されました
※従業員の人件費及び従業員の旅費は対象外なので注意

これを踏まえた上で、具体的な活用方法としては、以下のようなものが考えられます。

たとえば飲食業の場合、

✔ レストランを経営していたところ、コロナの影響で客足が減り、売上が減少
✔ 店舗での営業を廃止し、オンライン専用の注文サービスを開始。宅配やお持ち帰り需要に対応
✔ 店舗縮小にかかる建築改修の費用、新規サービスにかかる機器導入費や広告宣伝のための費用などについて補助金を申請

このようなシナリオは考えられます。

この他、例えば工作機械の製造業を営んでいた会社がロボット関連部品の製造に事業転換したりなど、選択肢は様々です。
なお、転換後の事業はコロナに対応したものという条件はありませんので、自社の強みを活かしたものを幅広く選定することができそうです。

要件や補助金額は？

まずは気になる補助対象額について。
補助額（及び補助率）は、会社規模の要件によって以下の4パターンに分かれます。

かなり多額の補助額が用意されています。
なお、中堅企業の定義はまだ詳細には発表されておりませんので、引き続き注目していく必要があります。

また、「卒業枠」や「グローバルV字回復枠」といったものがありますが、これはそれぞれ400枠や100枠とかなり数か限られていますので、ここでの詳細説明は割愛させていただきます。
▶詳しくはコチラ

では、ここでは「通常枠」について、その要件を解説していきたいと思います。
要件は3つです。
大きく過去・現在・未来と時系列に整理することができます。

【要件】
①（過去要件）コロナによって売上は減ったか
　⇒申請前の直近６か月間のうち、任意の３か月の合計売上高が、コロナ以前の同３か月の合計売上高と比較して10％以上減少している

②（現在要件）キチンと事業計画を立てて事業再構築に取り組んでいるか
　⇒事業計画を認定経営革新等支援機関や金融機関と策定し、一体となって事業再構築に取り組む

 ③（未来要件）事業再構築の成果が出たか
　⇒補助事業終了後３～５年で付加価値額の年率平均3.0%(一部5.0％)以上増加、又は従業員一人当たり付加価値額の年率平均3.0%(一部5.0％)以上増加の達成。
※付加価値額とは、営業利益・人件費・減価償却費を足したものとする予定となっておりますが、要は、新事業において利益や給与を上げるなどの成果が出たかということです

その他補足情報

情報は適宜アップデートされておりまして、1月28日の参議院予算委員会で、事業再構築補助金の受付開始は3月からという話が出ています。
また同日、経産省は、事業再構築補助金の基金設置法人・事務局募集要領を公示しました。その中では、採択件数が55,000件程度になることなどが明らかになりました。
55,000件というのは、他の補助金に比べても多い採択数と言えますので、期待が持てるかもしれません。

まずはID取得を！

まだ申請開始していないので、今は何もできないかと言うとそうではありません。

当補助金の申請は、オンライン申請『jGrants（電子申請システム）』での受付が予定されています。
このシステムを使うには、IDが必要でして、ID取得には約2週間ほどかかります。

受付が始まる前に取得しておくと申請がスムーズになりますので、事前に取得されておくことをオススメいたします。
また、今後他の補助金もオンライン申請が増えていくと思いますので、このタイミングで取得しておいても損はなさそうですね。

また要件にもあるとおり、申請にあたっては事業計画の策定に関して認定経営革新等支援機関等のサポートが必要です。
サポートしてくれるところを探しておくことも重要かと思います。
もちろん、私たちにもご相談いただいても大丈夫ですので、お気軽にお問い合わせください。

まとめ

今回は速報ということで、挑戦する事業者を応援する新しい補助金『事業再構築補助金』について解説いたしました。
こういった制度をうまく利用して、この危機を乗り越え、さらにはコロナ前よりも事業を発展させたいですね。

なお、この記事は2021年2月8日時点の情報に基づいて作成しておりますが、今後順次情報がアップデートされていくと思われますので、ご自身で調べたり、お近くの専門家に聞いたりして、最新の情報をキャッチアップするようにしてください！

最後までお読みいただきありがとうございました。

社内提案制度を導入する前に

労働環境の改善や向上が、各企業のなかで進みつつあります。
なかでも、働き手である従業員から改善案を募集する、社内提案制度の導入に注目が集まっています。

提案として募集する内容は、会社の業態や目的によってさまざまです。
たとえば労働環境の改善を目的とするのであれば、『就業ルールの改善点』『オフィスの改善点』などに改善すべきポイントを絞って募集をかけましょう。

ほかにも、『新商品のアイデア』や『顧客対応の改善点』『経費削減のアイデア』などのテーマについて、従業員の意見を募集することで、売上の拡大や業績の向上などにつなげることができます。

労働環境の改善点を従業員から募集する場合には、正社員だけではなくパートやアルバイトからも募集するようにしましょう。
さまざまな立場からの意見を聞いたほうが、より現場にとって有用な施策になる可能性があるからです。

また、こうした制度はせっかく導入しても形骸化してしまうケースが多くあります。
従業員から提案が寄せられないことも想定できるため、経営陣が積極的に呼び掛けなければ、なかなか軌道に乗せることができません。
どんな小さな提案も無視せずに、提案をしてくれたこと自体を評価しながら進めることが大切です。

社内改革において、従業員が主体となって参加する場合は、取り組みは『自分ごと』となります。
従業員が社内改革に積極的に関与できるよう促す意味でも、社内提案制度の導入は効果的なのです。

自分たちのことだから積極的になれる

社内提案制度は、社員のモチベーションをアップし、生産性も上げることが最終目的です。
労働環境の改善においては、経営者側から指示されるのと、従業員がアイデアを出して実行するのとでは、意味が違います。
社内提案で施策が決まれば、『いわれたからやろう』ではなく、『自分たちから出た提案だからやろう』と思えるものです。

たとえば、『ノー残業デー』も、従業員からの意見が通ったものであれば、所定時間内に集中して業務を終わらせ、残業をしないようにするとモチベーションが上がります。
社内の清掃が輪番制になった場合も、『平等にするよういわれたから』ではなく、『一部に負担が偏っているという声があったから』という理由の方が、説得力があるはずです。

実際に社内提案制度を導入するには、いつまでに何件ぐらいの意見がほしいのか、どのような内容を募集しているかを、具体的に従業員に周知する必要があります。
最初は１～２カ月ほど期間を区切って募集し、従業員の反応を見ながら、微調整していくとよいでしょう。

従業員のなかから制度の担当者を決めても構いませんが、担当者に負担が集中してしまう可能性もあるため、最初は経営者自身が運用を担当することをお勧めします。
期間を決めたら、導入の目的を明確にし、『どのような提案を募集するのか』を考えていきましょう。

また、提案を受け付ける方法にも工夫が必要です。
オフィスに目安箱を設置する方法もありますが、簡単なのは、提案専用のメールアドレスを設けることです。
さらに、従業員が記入する内容を整理できるように、提案を記入するためのフォーマットも用意すると、なおよいかもしれません。

制度が始まったあとに心掛けること

募集した後のリアクションは何よりも重要です。
制度を周知して提案が集まり始めたら、なるべく早く件数と内容を確認し、評価後に実行するかしないかを含めて公表しましょう。
ここで大事なのはスピードです。
せっかく提案したのに、いつまで経ってもその後のリアクションがないままだと、従業員は経営者に対して熱意を感じなくなってしまい、社内提案制度自体を利用しなくなってしまいます。
提案を実施しないなら、『なぜ提案を採用しなかったのか』について説明するくらいでも、やりすぎではありません。
また、よいアイデアを出した従業員を表彰したり、アイデア１件ごとに手当を支給したりするのも、次のアイデアを求めるにあたっては、効果的です。

社内提案制度は、従業員からの提案がすべてです。
まずは経営者側が工夫をこらし、従業員が提案したくなるような制度にしていきましょう。

このように「○○をしたらご褒美に○○」といった方法は、
ぱっと見ではモチベーションアップにいい方法のように思えます。

しかし、ご褒美をモチベーションに仕事に励もうとすると、
逆にやる気が出なくなる可能性もあり得ます。

やる気を出すためにご褒美を用意することで、かえってやる気を奪ってしまうことを
「アンダーマイニング効果」といいます。

今回はそんな「アンダーマイニング効果」についてご紹介します。

アンダーマイニング効果とは？

アンダーマイニング効果とは、「これをやっていると楽しい！」という満足感や達成感のためにやる気があったはずなのに、
一度ご褒美をもらうことで、その「ご褒美をもらうこと」が目的になってしまい、ご褒美なしではやる気がなくなってしまう心理現象です。

このような状態になってしまうのは、人が何か行動を起こすときの2つの意欲が関係しています。

それは「外発的動機づけ」と「内発的動機づけ」です。

 外発的動機づけとは？

 外発的動機づけとは、自分ではなく外部から与えられる「受動的」な動機づけです。

報酬をもらったり、罰則を設けられたりすることでもたらされる動機づけのことで、
外部から与えられる目的を達成するために頑張ろうとする意欲のことを言います。

例えば、「ボーナスが欲しいから営業成績を上げよう」といった意欲のことです。

 内発的動機づけとは？

 内発的動機づけとは、自分の内側から自発的に起こる「能動的」な動機づけです。

興味や関心をもとに生じる動機づけのことで、趣味や仕事などの内容そのものに面白さや充実感を覚えて頑張ろうとする意欲のことを言います。

例えばジョギングが趣味の人の「毎日ジョギングしたい」といった意欲のことです。

 一般的には内発的動機づけの方が集中力を高い状態で保ち、持続的に行えてよい結果を生みやすいと言われています。

しかし、内発的動機づけは賞罰が絡むなどちょっとしたことで外発的動機づけに変わってしまいます。

 内発的動機づけが外発的動機づけに変わって、自分でやろうとする意欲が薄れてしまうことがアンダーマイニング効果です。

 アンダーマイニング効果の具体例

 例えば、あなたが趣味で占いをしていたとします。
友達を占って楽しんでいると、あなたの占いがよく当たると評判になってきました。

そのうち友達の友達からお金を払うので占って欲しいとお願いされるようになり、得したような気持ちになりました。

いつからかお金をもらって占うことが当たり前になってきたあなたに、無料で占って欲しいとお願いする人が出てきました。

そのお願いをあなたはどう思いますか？

 友達を占うこと自体が好きで自発的にしていたことが、知らないうちに報酬がないとやる気がなくなってしまうかもしれません。

これがアンダーマイニング効果です。

 ビジネスに活かすには

 会社を継続的に成長させるためには、従業員に内発的動機づけを身につけてもらうのが効果的です。

しかし、従業員に対する接し方を誤ると、内発的動機づけが外発的動機づけに変化してしまう「アンダーマイニング効果」を引き起こしてしまう可能性があります。

 リチャード・ドシャームという心理学者の「自己原因性」という概念によると「人は自分で自分の行動を決めていると知覚している時には内発的に動機づけられるが、他者から統制されていると知覚している時には外発的に動機づけられる」とあります。

行動に対して外部から報酬をもらうことで、行動の目的が「報酬をもらうこと」に変わってしまい、報酬なしではやる気が出なくなってしまうのです。

最後に

 好きなことを仕事にするのは難しいと言われるのは、アンダーマイニング効果のせいなのかもしれません。

 楽しいという気持ちでやっていたはずなのに、それが仕事となり、お金が絡んでくると報酬に目が行ってしまうのも仕方がないことなのかもしれないです。

 初心に帰る、つまり、好きでやっていた頃のことを思い出すことができれば内発的動機づけへと変わり、やる気が溢れてくるかもしれません。

 アンダーマイニング効果は組織の運営だけでなく、自分自身のやる気の管理や、子育てにも使える考え方ですので、この記事が日々の行動を見直すきっかけになればと思います。

 最後までお読みいただきありがとうございました。

キリの良いタイミングで始めない

冒頭で、「年始だから目標を立てよう」という話をしておいて、矛盾しているじゃないかと思われるかもしれません。

もちろん、新年に新しい目標を掲げること自体は非常に大事なのですが、私の経験上、キリの良いタイミングで始めようと思ったことは長く続きません。

理由は明確にあって、それはキリの良いタイミングというのはあなたにとって「非日常」であることがほとんどだからです。

例えば、新年というのはお正月休みです。

普段とは違い時間もあって、箱根駅伝で頑張っているランナーを見ているとなんだかモチベーションも湧いてくることでしょう。

このようなタイミングで立てた目標は高くなりがちです。背伸びしたものになってしまうのです。

このやり方では長続きしません。
普段の生活パターンに戻って仕事などが忙しくなると、気持ちにも余裕がなくなり、熱意も冷めてきて、最終的には諦めてしまいます。

後にも触れますが、目標を達成するためには、習慣化することが非常に大事です。

めちゃくちゃ頑張らないとできないようなことは習慣化できません。

というわけで、理想を言えば、新しいことを始めるのはなんでもない日＝「キリが悪い日」の方が良いでしょう。

仕事が忙しくて、考えなければいけないこともたくさんあるというとき。ちょうど今頃がベストなタイミングと言えます。

たくさん作らない

目標は少ない方が良いです。

あれやこれやとたくさん作ってしまうと、優先順位がつかず、どれも中途半端になってしまう可能性が高くなります。

具体的には、「今年の目標は？」と聞かれて、すぐに答えられるくらいの個数、つまり1～3個くらいが良いでしょう。

欲を言えば、ひとつに絞った方が成果は出やすいです。 

かの剣豪　宮本武蔵は、生涯に60回以上命がけの勝負をして一度も敗れなかったと言いますが、その戦術のひとつには、『戦う相手を一人に絞った』ことが挙げられます。
複数人が相手でも、狭い路地へ相手を誘導することで1対1に持ち込み、一人ひとり相手を倒していったそうです。

話は逸れましたが、対象をひとつに絞ることはすごく大事なことだと言うことです。

応用編としては、その一つの目標を達成すれば複数のことが実現できるような、凝縮した一つにできるとベストです。

例えば、
①   痩せたい
②   英語のリスニングを鍛えたい
③   早起きをしたい

このようなことを実現したい場合、

「毎日6時に起きてウォーキングをしながら英語のラジオを聴く」

このような目標にすれば一石三鳥で叶えることができるでしょう。

数値目標を立てない

これは意外に思われるかもしれません。

もちろん、目標を達成するために数値指標は非常に大事で、会社であれば尚更です。
これはこれで正しいのですが、ただ、
人間の脳みそは数値目標を理解できないのです。

どういうことか想像しずらいと思いますので、言い換えると、
脳は、数字だけでは目標を達成した状況を具体的にイメージできないのです。 

ダイエットする場合を想定しましょう。
例えば、以下の二つの目標を立てた場合、どちらの方がイメージしやすいでしょうか？

「体脂肪率10％を目指す」
「腹筋を割って、シックスパックにする」

後者の「腹筋が割れている」方がイメージしやすいですよね？
目標が頭で具体的にイメージできることで、どこに向かうのかが明確になりますし、モチベーションも続きます。

では、数値指標は全く必要ないのかというとそうではありません。
数字は目標達成のためのチェックポイントとして設けるのが良いと思います。

上記の例の場合、
まず目標である「腹筋が割れている状況」を達成できる体脂肪率を調べます。
それが仮に10％で、現状の体脂肪率が18％だった場合、半年後の夏までにこれを達成できるように、ステップを考えます。

例えばこんな感じです。
半年後→10％（8％減）
3ヶ月後→14％（4％減）
1ヶ月後→16％（2％減）

こうすれば1週間でおよそ0.5％ずつ減らせば良いことが、数字で理解できますので、あとはそのために必要なアクションを日常に組み込んで、ひたすらやるだけです。

最後に

いかがでしたでしょうか。
上記のポイントをまとめると以下のようになります。

・正月休みが明け、忙しくなってきた今こそ目標を立てるベストタイミング
・目標は凝縮した絞ったひとつが理想
・達成のためのチェックポイントとして数値指標を設ける

そして最も大事なことは、目標達成のための行動を習慣化することです。

ぜひ試してみてください。

最後に、
今回ご紹介した方法は、書籍や研究結果に基づくものもありますが、どちらかというと、これまで私がトライ・アンド・エラーを繰り返して身につけた、いわば「経験による学び」の部分が多いです。
そのため、全ての人に当てはまるかどうかは分かりません。むしろこの通りの方法でうまくいく人の方が少ないと思います。

今回の記事をヒントに、みなさんご自身に合った方法を見つけてみてください。

少しでもそのお役に立てれば幸いです。

最後までお読みいただきありがとうございました。